La conoscenza, da questo punto di vista, occupa una posizione centrale dentro questa “grande trasformazione”.

In primo luogo guardando all’impatto sempre più pervasivo esercitato sui sistemi socioculturali ed economici – ormai da decenni la nostra società viene definita “della conoscenza” – e in secondo luogo perché la conoscenza alimenta la capacità di risposta alle societal challenges: una sfida nelle sfide caratterizzata, anche in questo caso non da ieri, dalla ricerca di una maggiore interconnessione sia tra gli addetti ai lavori (ad esempio tra ricercatori afferenti a discipline scientifiche diverse), sia nei confronti di un più vasto e sempre più differenziato pubblico. L’impressione però è che soprattutto negli ultimi anni si sia creato un disassamento evidente tra i diversi attori coinvolti nei processi conoscitivi, limitando così la capacità di analisi e di risposta alla crescente complessità e urgenza delle sfide. In sintesi: ad un allentamento della coesione del sistema corrisponde una minor capacità di analisi e risposta sistemica.

Ma per quali ragioni la conoscenza è finita “fuori asse” e come è possibile riarticolarla in una nuova filiera?

Un primo elemento di criticità riguarda la value chain della conoscenza che in molti contesti è sempre più caratterizzata da modelli di natura estrattiva volti cioè a concentrare e redistribuire il valore creato a corto raggio. Non si tratta solo degli effetti generati dalla ricerca del massimo profitto da parte di imprese spesso di grandi dimensioni e di carattere multinazionale che trattano la conoscenza come un asset da sfruttare in termini di business, ma anche di politiche pubbliche che investendo su “poli di eccellenza” producono effetti di concentrazione che impoveriscono altre aree, creando così divari territoriali a causa di una redistribuzione iniqua della risorsa conoscenza. Con questo non si vogliono denigrare né i meccanismi di mercato come modalità per trasferire la conoscenza rendendola più applicata, né tantomeno l’intervento pubblico che spesso è all’origine di quella ricerca-base che contribuisce a creare ecosistemi territoriali in grado poi di mettere a valore questa risorsa. Solo che tutto questo non dovrebbe avvenire a discapito di processi che generano, nel loro dipanarsi articolato e incerto, una grande varietà di esternalità, sia positive che negative, che richiedono di essere gestite attraverso una pluralità di approcci non sempre riconducibili al binomio stato-mercato.
Un secondo elemento consiste in una visione di società allineata alle trasformazioni in atto da parte degli “operatori della conoscenza”. Oggetto del contendere non sono questioni metodologiche o dotazioni strumentali ma la capacità, squisitamente culturale, di formulare una proposizione di valore all’altezza delle sfide. Una visione del mondo che, alle volte, appare troppo schematica perché monopolizzata da matrici ideologiche che tendono a rinculare su assetti precedenti piuttosto che a delineare paradigmi emergenti. Il risultato di questa miopia è all’origine non tanto di distorsioni analitiche, ma soprattutto di una incapacità di proposta, lasciando così molti modelli interpretativi e supporti tecnologici poco o scarsamente utilizzati. Lunghe e approfondite analisi ma poche pagine di proposta spesso deludenti in termini di applicabilità e che quindi ingenerano nei fruitori reazioni del tipo: “questo potevo dirlo anch’io” o “cosa me ne faccio?”.
Terzo fattore di disassamento è l’apertura, ma solo in senso unidirezionale, dei processi conoscitivi. A fronte di una crescente disponibilità di dati, competenze ed effort partecipativo che originano intelligenze collettive ricche di elementi esperienziali e aspirazioni applicative, queste ultime rimangono comunque al servizio di processi hard di produzione e gestione della conoscenza, sia in sede di elaborazione che di trasferimento. Si evidenziano in tal senso limiti legati al riconoscimento e alla gestione di ruoli e funzioni di community management che dovrebbero svolgere un’attività d’intermediazione in senso biunivoco tra specialisti e practitioners, così come difficoltà più di tipo organizzativo ad assumere un approccio autenticamente open rispetto ai processi di ricerca e sviluppo da parte di imprese e istituzioni pubbliche. Il mantra dell’innovazione aperta si scontra quindi con elementi di chiusura nel momento in cui “si deve fare sul serio”, ad esempio in sede di prototipazione, di industrializzazione e di tutela dei brevetti. Eppure è ben noto il valore creato dai meccanismi di riproduzione sociale legati alla conoscenza, ad esempio early users in grado di generare riscontri rispetto a bug o possibili nuove forme d’uso. Apporti preziosi e sempre più centrali nella co-costruzione di elementi conoscitivi che richiedono, in forme diverse, di essere adeguatamente “remunerati”.
Gli effetti di questi disassamenti sono molteplici. Alcuni dei quali molto virulenti e ben conosciuti: attacchi alla scienza ufficiale, proliferazione di teorizzazioni fai da te, ambiguità nell’uso dei dati, sfiducia nei sistemi valutativi. Ma, tra gli altri, se ne può individuare un altro, forse ancor più grave guardando al suo impatto di lungo periodo, ossia il senso di compiacimento che, secondo un recente libro di Tyler Cowen, caratterizzerebbe una fascia sempre più ampia di popolazione a causa di una dotazione tecnologica “social” orientata a creare connessioni solo tra simili spiazzando così la voglia di innovare.

Da dove ricominciare quindi?

Forse da una revisione dei percorsi di community building della conoscenza in due direzioni: la prima agendo in senso comunitario sulla indistinta crowd digitale che comunque, come ricordava Leonardo Becchetti in un recente editoriale su Avvenire, “sa fare la rivoluzione” seppur a spese delle competenze codificate e la seconda curando maggiormente la dimensione “bridging” del legame sociale che fonda la comunità scientifica evitando derive autoreferenziali che si prestano a far da bersaglio. Perché la conoscenza ufficiale, ancora oggi, vede tutto troppo “intorno a sé” e le piattaforme digitali, grande promessa dell’intelligenza collettiva, arrancano perché monopolizzate da forme di governo troppo orientate a far proprio il valore piuttosto che a condividerlo investendo quindi sul protagonismo delle comunità che prendono forma al loro interno.
L’impresa sociale, da questo punto di vista, presenta notevoli elementi di interesse seppure ancora poco conosciuti rispetto a questo tema ed è per questa ragione che abbiamo deciso di dedicare proprio al tema della conoscenza l’edizione numero sedici del Workshop sull’impresa sociale che si terrà il prossimo 13 e 14 settembre a Riva del Garda in Trentino.

Il legame tra conoscenza e impresa sociale si può infatti declinare in un duplice senso.

In primo luogo in chiave storico-evolutiva: molto di quello che oggi è “stato dell’arte” in termini di innovazione sociale ad elevato tasso di conoscenza condivisa è rilevabile nella storia di questo modello d’impresa. Un legame tra comunità scientifica e comunità di imprenditori e innovatori sociali che ha anticipato i trend emergenti di “social innovation communities” e che oggi è però chiamato a cambiare il verso del suo percorso generativo: dalla coesione interna alla inter-connessione con nuovi contesti e attori che approcciano l’impresa sociale secondo modalità nuove non sempre riconducibili al “modello originario”.
In secondo luogo l’impresa sociale è anche un possibile soggetto gestore della conoscenza, sia in senso stretto in quanto tra i diversi settori di attività riconosciuti dalla nuova normativa in materia (d.lgs n. 117/17) c’è anche la “ricerca scientifica di particolare interesse sociale”, sia in senso più ampio considerando in tal caso il contributo al governo della produzione di questo particolare bene. Come ricordava infatti la ricercatrice Silvia Sacchetti nel suo intervento di apertura al Colloquio scientifico di Iris Network lo scorso maggio, l’impresa sociale è un agente in grado di tenere insieme aspetti tradizionalmente separati, se non confliggenti, dei processi conoscitivi. Da una parte, infatti, sa assegnare a una conoscenza iper produttiva ma con scarsa visione una mission esplicita e per di più di “interesse generale”. Un contributo fondamentale perché, citando il nuovo volume di Mariana Mazzucato, dotarsi di una missione consente di esplicitare il contenuto di valore che muove politiche, organizzazioni e persone. D’altro canto l’impresa sociale, per la sua natura d’intrapresa, non si sottrae alla dimensione produttiva che caratterizza anche la conoscenza soprattutto nella misura in cui è destinata ad attivare processi di sviluppo. Ed inoltre l’assetto multi-stakeholder potenzialmente più agibile da questo modello d’impresa rispetto ad altri rappresenta, in termini formali, il supporto a processi decisionali che vedono coinvolti diversi attori (individuali e collettivi, privati e pubblici) che decidono intenzionalmente di assumersi il rischio di un investimento comune. In termini più sostanziali invece assetti plurali alimentano quella capacità di dialogo e di confronto ad ampio raggio che, soprattutto quando si tratta il materiale generativo di una conoscenza condivisa (fiducia, dialogo, apprendimento reciproco ecc.) rappresenta un autentico “valore aggiunto”. Un bene comune in definitiva, perché aperto e connesso intorno ad una comunità cooperativa, come peraltro ricordava anche Elinor Ostrom in uno dei suoi ultimi contributi.

Flaviano Zandonai svolge attività di ricerca presso Euricse (European Research Institute on Cooperative and Social Enterprises) ed è segretario di Iris Network, la rete degli istituti di ricerca sull’impresa sociale. 

Foto in anteprima di Nicola Bertasi

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Archiviare il passato

Il riferimento è alla legge sull’impresa sociale attualmente in vigore (l. 118/05 e d.lgs n. 155/06) che negli ultimi anni ha sostanzialmente fallito nel fare da ” centro di gravità  ” per iniziative – di varia origine e settore di attività  – accomunate però dall’esplicita missione di produrre ” in via stabile e continuativa ” beni e servizi di interesse collettivo. Il rapporto, da questo punto di vista, certifica i limiti dell’attuale assetto normativo grazie a un’indagine estensiva sulle organizzazioni che nel corso degli ultimi anni hanno assunto la qualifica di impresa sociale. Quel che si evidenzia non è solo lo scarso numero di unità  imprenditoriali (circa 1.300 nel corso di quasi dieci anni), ma anche e soprattutto la quasi assenza di peculiarità  per quanto riguarda gli assetti organizzativi e di governance, i processi produttivi e le performance economiche e sociali. Non si segnala infatti la presenza di marcatori tali da riconoscere l’impresa sociale ex lege come una, seppur sparuta, popolazione organizzativa caratterizzata da un profilo identitario comune, non tanto nel substrato culturale ma, appunto, nei modelli di business sociale. Indubbiamente la struttura dei mercati in cui opera la maggior parte di queste imprese si può definire di nuova generazione perché prevale un rapporto diretto con il ” cittadino consumatore ” piuttosto che con un soggetto terzo pagante (spesso rappresentato dall’ente pubblico), ma a questo non fanno seguito livelli di investimento adeguati sia in senso economico che sociale, ad esempio guardando all’innovazione nei modelli di stakeholder engagement.

Ricominciare dal nonprofit

Il ” fabbisogno di riforma ” dell’impresa sociale è visibile non solo guardando agli effetti limitati della norma, ma anche al potenziale rappresentato da organizzazioni che presentano caratteristiche operative e orientamenti strategici tali da porle nell’orbita dell’impresa sociale. Tale potenziale particolarmente è ben visibile tra le organizzazioni nonprofit diverse dalle cooperative sociali; queste ultime infatti si possono considerare imprese sociali ” de facto ” (tanto che nel progetto di riforma si prevede l’attribuzione automatica dello statuto normativo riformato). Il rapporto propone in questo caso un’approfondita analisi sui soggetti non lucrativi ” market oriented ” ovvero che ricavano almeno la metà  delle risorse economiche da transazioni di mercato. Una variabile, quest’ultima, che approssima, pur con alcuni limiti, una vocazione in senso imprenditoriale riguardante oltre 82mila organizzazioni con 440mila addetti e 1,6 milioni di volontari presenti in settori relativamente ” nuovi ” per l’impresa sociale fin qui conosciuta, come cultura, sport e ricreazione. Dati che dimostrano come il nonprofit rappresenti ancora un bacino importante di imprenditorialità  non intercettato né dalla norma sull’impresa sociale, ma neanche da quella sulla cooperazione sociale vincolata soprattutto in campo socio-assistenziale, educativo, sanitario e per l’inserimento al lavoro di persone svantaggiate.

Rafforzare le startup

Le misure a sostegno della nuova imprenditorialità  hanno rappresentato, in epoca recente, un importante elemento di innovazione nelle politiche di sviluppo. Tali misure – riferite alle ” startup ” – si sono concentrate soprattutto sul versante dell’innovazione tecnologica anche nel caso di imprese con una dichiarata ” vocazione sociale ” . In realtà  l’imprenditoria sociale, soprattutto quella in forma cooperativa, rappresenta ancora un importante soggetto di creazione d’impresa in ambiti di attività  che sono, al tempo stesso, ad elevata intensità  di manodopera e in grado di generare un ” impatto sociale positivo ” per persone e comunità  locali che beneficiano, a vari livelli, della loro produzione. Il rapporto evidenzia, da una parte, la resilienza delle cooperative sociali nella prima fase della crisi grazie anche all’effervescenza del fenomeno che ha visto la nascita di molte nuove ventures sociali: basti pensare che oltre il 20% delle 13mila cooperative sociali è nato nel biennio 2009-2011. D’altro canto queste stesse startup manifestano una certa fragilità  del loro ciclo di sviluppo dovuta non solo al fatto che si tratta di organizzazioni nascenti, ma anche per l’effetto di variabili legate, ad esempio, al contesto territoriale (esiste una sovrarappresentazione di ” startup sociali ” in contesti complessi come le regioni meridionali e insulari) e al protrarsi di una crisi che mette a dura prova il modello di resilienza basato sulla progressiva erosione delle marginalità  economiche per mantenere inalterati i livelli di servizio e l’occupazione.

Tornare a investire

La propensione all’investimento rappresenta un’importante variabile per individuare le traiettorie di sviluppo dell’impresa sociale, in particolare per quanto riguarda la possibilità  / volontà  di aprire un ciclo di vita basato su nuovi modelli di produzione e di scambio di beni di pubblica utilità . Rispetto a questo punto i dati del rapporto mettono in luce una propensione sufficientemente diffusa (soprattutto tra le cooperative sociali), ma ancora a bassa intensità  di risorse e scarso orientamento alla scalabilità . Investimenti, quindi, che si può presumere siano finalizzati a innovazioni incrementali piuttosto che ” sistemiche ” . Questa tendenza generale si accompagna a una più puntuale che riguarda i comportamenti dei ” big players ” del settore, le grandi imprese sociali. Si nota, da questo punto di vista, una polarizzazione evidente: poco meno dell’1% delle cooperative sociali concentra quasi il 30% del valore della produzione (pari a 10 miliardi di euro) e circa il 27% del capitale investito (8 miliardi di euro). Un dato importante per declinare policy che sono alla ricerca di ” effetti leva ” puntando più su distretti e reti di PMI sociali o su ” industrie ” dello stesso comparto.

 Arricchire l’ecosistema

Lo sviluppo dell’impresa sociale è legato non solo alla disponibilità  di risorse economiche, ma al contestuale rafforzamento di un sistema specializzato di risorse in kind. Un sistema articolato di accompagnamento (formazione, consulenza) che fino ad oggi è stato in gran parte ” autoprodotto ” dalle stesse imprese sociali attraverso le loro reti di rappresentanza e coordinamento, ma che oggi può essere arricchito da attori attratti dalla progressiva diffusione e consolidamento del fenomeno. Il rapporto denota, in questo caso, il carattere ancora acerbo di questo ecosistema, guardando, di nuovo, alle strategie delle imprese sociali sul fronte dell’innovazione. Si tratta infatti di azioni che, se intraprese, si muovono nella maggior parte dei casi all’interno del perimetro della singola organizzazione o di reti composte da imprese della stessa natura, non ancora sufficientemente aperte a contributi di soggetti terzi.

Differenziare i modelli

L’impresa sociale fotografata dal rapporto Iris Network vede come protagonista la cooperazione sociale e, in termini più generali, una cultura che fa leva sul welfare mix pubblico-privato a cui corrisponde un milieu culturale che combina la ” cultura societaria ” del nonprofit e quella statalista. Eppure, anche se spesso in forma ancora embrionale, si manifestano in contesti diversi le stesse esigenze di produrre attraverso l’azione imprenditoriale un valore multidimensionale (economico, sociale, ambientale) che sia condiviso da una pluralità  di soggetti. Il rapporto propone, in chiave di policy, qualche riscontro empirico e soprattutto alcune piste di lavoro per ulteriori approfondimenti. I riscontri riguardano, ad esempio, la quantificazione delle imprese di capitali che operano nei settori di attività  previsti dalla norma sull’impresa sociale. Una misura – oltre 61mila unità  – che perimetra un contesto nel quale possono sorgere nuovi modelli di impresa sociale e, al tempo stesso, competitor di queste stesse imprese. Le piste di lavoro corrispondono invece a una mappatura di fenomenologie imprenditoriali che propongono (o ri propongono) un approccio inedito alla produzione di valore sociale. Tra le principali si possono ricordare, oltre alla già  citata nuova imprenditoria innovativa, le imprese su base comunitaria per la gestione dei beni comuni; le imprese (e le reti) di economia solidale per organizzare nuove forme di produzione e consumo alle quali si possono affiancare le piattaforme di economia della condivisione (sharing economy); le imprese for profit ” coesive ” che incorporano nel business tradizionale legato soprattutto a eccellenze del made in Italy elementi di innovazione sociale e ambientale; le organizzazioni ibride che implementano nuovi schemi di cooperazione tra stakeholder ridefinendo i legami tra profit e nonprofit. Questa tendenza alla differenziazione dell’imprenditoria sociale è legata non solo al nuovo assetto normativo o alla disponibilità  di risorse, ma all’affermarsi di una nuova generazione di imprenditori sociali, diversa da quella che ha fondato questo modello d’impresa – soprattutto per quanto riguarda le matrici culturali di riferimento – ma ugualmente interessata a ” fare la differenza ” . Sarà  interessante verificare quanto la spinta al cambiamento (peraltro già  in atto) si risolverà  all’interno del perimetro attuale dell’impresa sociale – quindi attraverso percorsi di change management – oppure si manifesterà  attraverso l’affermarsi di iniziative radicalmente nuove.

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Dall’altro lato la loro rappresentazione risulta limitata, come dimostra la frammentarietà  dei dati a disposizione, e in alcuni casi addirittura distorta. Ecco quindi che imprese a cui anche la normativa riconosce una missione di ” interesse generale ” vengono spesso trattate come strumenti per la produzione di servizi sociali low cost finanziati attraverso l’outsourcing della pubblica amministrazione. Le cause di questa situazione sono molteplici e chiamano in causa diversi soggetti, non ultimi anche le stesse imprese sociali. Molte di esse, infatti, avvallano attraverso le loro scelte strategiche e operative i contenuti di questa rappresentazione, ad esempio partecipando a gare d’appalto pubbliche che assegnano poca o nulla rilevanza agli elementi di qualità  del servizio e puntano esclusivamente sul risparmio economico.

Il valore aggiunto dell’impresa sociale
Mai come in questa fase è dunque necessaria un’azione di policy, sia da parte degli attori pubblici che delle organizzazioni di rappresentanza del settore, per cercare di governare in senso qualitativo lo sviluppo dell’imprenditoria sociale. Si tratta infatti di un fenomeno che vede l’Italia in posizione di leadership a livello internazionale, ma che proprio al culmine del suo processo di institution building rischia di veder dissolti alcuni importanti elementi di legittimazione sostanziale riconducibili ai legami tra queste imprese e le proprie comunità  di riferimento. La sfida dello sviluppo consiste, in altri termini, nel dar vita e nel gestire organizzazioni di impresa sociale che, in coerenza con la propria mission, sono in grado di cogliere in maniera tempestiva i bisogni, prima ancora di una esplicita ” domanda ” , e allo stesso tempo sanno riconoscere ed attrarre risorse che possono risultare importanti, accanto alle tradizionali transazioni di mercato, come donazioni, volontariato, ecc. Si tratta di un vero e proprio ” valore aggiunto ” , frutto di un modello imprenditoriale specifico che è difficilmente imitabile da altre soggettività  (pubbliche e private).

Una governance aperta
La questione della governance assume, in quest’ottica, una rilevanza particolare perché più che sul singolo processo produttivo, è a livello di orientamento strategico che si definisce ciò che è di ” interesse generale ” . Questo obiettivo richiede di adottare un sistema di gestione del potere capace non solo di dar voce a diversi stakeholders (utenti dei servizi, lavoratori, esponenti istituzionali, finanziatori, ecc. in tutte le loro possibili ” ibridazioni ” ), ma di coalizzarli affinché sappiano assumersi ruolo e responsabilità  in vista di obiettivi comuni, operando all’interno di un contesto organizzativo di cui conoscono opportunità  e vincoli. Un sistema di governance aperto al contributo dei portatori di interesse non è solo il luogo dove si presidiano degli elementi identitari – valori e cultura – dell’impresa, ma dove si gioca un ruolo fondamentale anche rispetto alla dimensione più strettamente imprenditoriale. Ad esempio può favorire il consolidarsi di legami fiduciari attraverso cui transitano importanti risorse ed inoltre stimolare una logica di change management a tutti i livelli dell’organizzazione attraverso un articolato sistema di feedback che investe la qualità  dei servizi, le motivazioni dei lavoratori e dei volontari, gli orientamenti dei finanziatori, il sentiment del contesto sociale, ecc.

Una rete di relazioni
Su questo fronte la normativa che ha recentemente riformato l’istituto dell’impresa sociale è mancata di coraggio. Allo slancio della legge delega (n. 118/5) dove si parlava di vere e proprie ” forme di partecipazione anche per i diversi prestatori d’opera e per i destinatari delle attività  ” ha fatto seguito un’indicazione più blanda in sede di decreto attuativo (n. 155/6), in quanto per coinvolgimento si intende qualsiasi meccanismo di tipo consultivo, informativo o partecipativo. Va ricordato comunque che la definizione del modello deriva non solo dal riconoscimento astratto della normativa, ma da pratiche gestionali che, sedimentandosi nel tempo, costituiscono un humus culturale condiviso se non dalla totalità , almeno da una consistente popolazione di imprese. In questo senso le osservazioni più recenti dimostrano che, accanto alla presenza di modelli basati sul riconoscimento dei diritti di proprietà  a vari portatori di interesse, ve ne sono altri che privilegiano la formalizzazione delle relazioni attraverso strumenti diversi come convenzioni, protocolli, partnership progettuali, associazioni temporanee d’impresa, ecc. Queste forme che non prevedono la partecipazione societaria rappresentano una soluzione emergente e sempre più diffusa per coinvolgere soggetti diversi nell’impresa sociale. Si tratta infatti di modalità  non eccessivamente vincolanti per le parti in causa, oltre ad essere più flessibili e più direttamente orientate al raggiungimento di obiettivi puntuali rispetto alla modalità  tradizionale di attribuzione di diritti di proprietà . Inoltre tali relazioni coinvolgono sempre più soggetti organizzativi (associazioni, imprese, enti pubblici), piuttosto che singole persone, delineando cosìassetti di governance dai forti accenti istituzionali.

Imprese per la comunità 
Un ambito nel quale le questioni appena descritte possono trovare concreta possibilità  di attuazione consiste nelle forme di gestione di asset fisici comunitari (beni immobili, proprietà  terriere, ecc.). Molte imprese sociali si stanno cimentando nella ristrutturazione e nell’individuazione di inedite modalità  d’uso per strutture già  destinate a finalità  di interesse collettivo o che possono essere riconvertite a tal fine. La casistica è molto ampia: si va dai conventi che diventano centri per il turismo sociale, fino alle proprietà  agricole confiscate a organizzazioni mafiose e che vengono destinate ad attività  per l’inserimento al lavoro di persone svantaggiate. Tutte queste iniziative meriterebbero di essere attentamente studiate e valutate perché rappresentano un importante banco di prova per riconoscere la reale vocazione sociale di queste imprese. Le competenze richieste per operare in questo settore investono infatti non solo la sfera del project management e financing, ma richiedono anche specifiche capacità  di promuovere e gestire processi che infrastrutturano la socialità  secondo una logica autenticamente sussidiaria. Su temi come questi potrebbero intervenire le politiche pubbliche, cosìcome ha fatto di recente il governo inglese che ha investito oltre 3 milioni di euro per il recupero di ” community asset ” da parte di imprese sociali. Forse sarebbe una soluzione migliore, piuttosto che continuare ad invocare, come si sta facendo in Italia, incentivi tributari e fiscali a favore delle imprese sociali che si basano però su attribuzioni formali spesso esposte a comportamenti opportunistici anche a causa di inadeguati sistemi di controllo.

di Carlo Bozzaga e Flaviano Zandonai

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