Collaborazione conveniente
Per spiegare che cos’è l’interdipendenza, una buona metafora è “Il mio nemico”, un film fantascientifico degli anni Ottanta di Wolfgang Petersen, lo stesso regista del ben più noto “La storia infinita”. In questa dimenticata pellicola, un soldato terrestre ed un alieno rettiliano in lotta tra loro restano gli unici sopravvissuti (e intrappolati) sullo stesso pianeta. Sono progettati per essere nemici. Eppure, per sopravvivere, si rendono conto presto che hanno bisogno di collaborare. L’epilogo è sorprendente e commovente. Erano gli anni della Guerra Fredda e questa storia ben raccontava la necessità di trovare un modo per tenere insieme l’Est e l’Ovest. Ma fuori dal contesto storico, questa metafora ci dice una cosa che della collaborazione sovente si mette poco a fuoco: sotto certe condizioni, è una pratica conveniente.
Negli stessi anni Ottanta Robert Axelrod, il politologo col pallino della matematica, e il socio-biologo William Hamilton provano a rispondere ad una domanda ambiziosa: cosa rende possibile la cooperazione? Usano un modello basato sul dilemma del prigioniero, uno dei paradossi più studiati nella teoria dei giochi. Disegnano un gioco in cui la soluzione apparentemente più razionale (competere) non è allo stesso tempo la più vantaggiosa. Di qui la natura dilemmatica della scelta. I risultati mostrano, conti alla mano, che la strategia che punta ad una collaborazione equa (cioè che si basa sulla ricerca della reciprocità) è anche la più vantaggiosa. Competere distrugge valore. Collaborare lo genera.
Cosa hanno in comune il film e lo studio, oltre al contesto storico della Guerra Fredda? Hanno una proposta nuova sulla collaborazione: la scelta di collaborare non si poggia (solo) su un set di valori (concedere all’altro lo stesso diritto di partecipare, di dire la propria e di essere visto, riconosciuto, abilitato, etc…). Ma è – quando i soggetti sono tra loro interdipendenti – l’unica via per realizzare i propri obiettivi strategici. Si potrebbe dire che è anche un modo per realizzare obiettivi universali di umana solidarietà. Vero. Ma mostrare che c’è anche una dimensione di incomprimibile convenienza nella collaborazione tra soggetti tra loro interdipendenti, ridefinisce il perimetro dell’esercizio della responsabilità nella scelta di non collaborare. In altre parole, non è solo una questione di valori, ma anche una strategia per generare valore.
Fuori dalla metafora cinematografica e matematica, per chi lavora nelle amministrazioni pubbliche il tema si traduce concretamente in molti modi diversi. Questo è vero col Terzo settore, con le imprese, ma anche e soprattutto con le persone, cittadini e utenti nei servizi.
Due casi: sanità e scuola
I servizi sono per loro natura co-prodotti all’interno del processo di scambio tra operatore e utente, perché le scelte e i comportamenti dell’utente (con le sue risorse e limiti) concorrono, insieme a quelli dell’operatore, all’esito. L’esempio più evidente è in sanità: in un settore in grave di crisi di finanziamento, la mancata aderenza alle terapie da parte dei pazienti costa al Servizio Sanitario Nazionale (SSN) circa 2 miliardi di euro all’anno in termini di prestazioni aggiuntive, secondo una stima dell’Agenzia Italiana del Farmaco (AIFA). Ora, se il nostro SSN è chiamato a produrre salute, non ricette di farmaci ed esami, abbiamo bisogno di operatori – a partire dai medici di medicina generale – capaci di qualificare la collaborazione coi propri pazienti per fare in modo che la loro aderenza alle prescrizioni migliori. Per esempio, scegliendo insieme al paziente le alternative terapeutiche più compatibili col proprio stile di vita e consentendo a lui o a lei e ai care giver di partecipare al disegno dell’esperienza di cura. Non è solo un modo per umanizzare le cure e migliorare la salute dei singoli. E già basterebbe. È anche una strategia per usare meglio le risorse pubbliche. E questo risparmio può essere stimato.
E se l’esempio della sanità non basta, perché sembra un affare solo per le persone anziane, si pensi alla scuola: ben sappiamo che la qualità dell’apprendimento ha poco a che fare col ‘merito’, ma che è spesso funzione di risorse distribuite in modo diseguale (il titolo di studio dei genitori è ancora oggi un predittore delle performance scolastiche dei figli, le neurodivergenze se non riconosciute riducono l’accesso all’istruzione secondaria superiore, sovraffollamento abitativo e altre forme di svantaggio sociale sono sovente un ostacolo allo studio). Una scuola capace di riconoscere queste differenze e di rimuovere gli ostacoli che minano alle basi le pari opportunità di apprendere non può che partire dal mettere l’utenza (studenti e famiglie insieme alle risorse che hanno e che non hanno) al centro del progetto, per disegnare con loro un’esperienza educativa che sia nei suoi effetti (e non nella retorica) più inclusiva. Riprogettare la scuola in questa chiave significa rimettere in gioco l’uso del tempo (dall’orario della settimana al calendario annuale) e degli spazi interni ed esterni della scuola. La scuola che invece di collaborare con gli studenti e le famiglie chiede loro di adattarsi ai propri vincoli (burocratici, culturali, corporativi), non rifiuta solo di cambiare il modo in cui combina le risorse (non è detto costi di più, anzi), ma sta impendendo di attivare quelle risorse diffuse e sopite che pure ci servono per contribuire a contrastare alcuni problemi sociali, come l’abbandono scolastico precoce (9,8 % in Italia, contro il 9,3% della media europea, Eurostat 2024) o i NEET (l’Italia è al penultimo posto, avanti solo alla Romania, col suo 15.2%, dati Eurostat 2024).
La creazione di valore nei servizi pubblici
I due esempi mostrano un punto centrale negli studi di service management: il valore del servizio non è solo economico, ma è qualcosa che accade nella (e dipende dalla) esperienza dell’utente. È lungi dal terminare nell’azione dell’operatore. Non è prescrivere un farmaco. Non è fare una lezione. Così come non è aprire uno spazio educativo. O dare una casa a chi non ce l’ha. Se concepiamo i servizi non già come la somma delle prestazioni offerte (che hanno per protagonisti gli operatori), ma per il valore che generano nella vita delle persone, utenti o cittadini, diventa evidente che trovare un modo per collaborare attorno all’obiettivo comune è semplicemente necessario. In questa prospettiva, la collaborazione non è un addendum, è una condizione insita nella modalità stessa in cui funziona la creazione di valore nei servizi pubblici. Che può essere riconosciuta e, quindi, valorizzata nelle scelte di gestione. Oppure ignorata, con esiti depressivi sul funzionamento e sugli esiti del servizio.
Perché se uno studente non studia, non sta attento, non socializza coi compagni, non trarrà beneficio dell’esperienza educativa. Se un paziente non segue le prescrizioni mediche, non guarirà. E così via. Ma professori, medici, operatori del welfare e tutti gli altri impegnati nell’offrire servizi, potranno davvero dire che non dipende da loro?
Questo è il punto del film “Il mio nemico”: fare il proprio pezzetto non basta. Non basta in sanità. Non basta nelle scuole. Non basta nei quartieri popolari e nelle periferie. Non basta nel welfare in generale. Modelli di intervento pubblico inconsapevoli del protagonismo dell’utenza rischiano di produrre sommatorie di prestazioni che – per quanto costose – non sono in grado di produrre valore per chi ne dovrebbe beneficiare. Inoltre, in un contesto come quello presente, dove le risorse pubbliche sono sempre più scarse, usare quelle che ci sono al meglio per attivare la risorse (magari non economiche, ma immateriali) che l’utenza può portare nei servizi – in termini di competenza, motivazione, consapevolezza, tempo – diventa anche uno strumento di efficienza. Al contrario, l’unica collaborazione che sempre di più nel welfare si richiede all’utenza è di contribuire alla copertura dei costi, in modalità informale, come nelle scuole, o formale, come nella sanità dove la lista d’attesa di fatto è uno incentivo all’accesso alle cure private.
Eppure spazi inediti per aprire ad una collaborazione più ampia non mancano. Conoscere meglio i bisogni dell’utenza, ma anche le risorse disponibili è un lavoro di ascolto che può essere molto fruttuoso. Aprire momenti e luoghi fisici, digitali e simbolici di co-progettazione dei servizi, dove alcune decisioni sono prese insieme all’utenza, favorisce una maggiore aderenza alle proposte. Permettere all’utenza di fare ‘a modo suo’ tutte le volte che si può, attiva e consente di personalizzare l’esperienza di servizio.
Le condizioni di efficacia: la collaborazione come competenza diffusa
Siamo abituati a pensare ad un’esperienza educativa di successo perché c’è quell’insegnante illuminata, capace di tenere attiva l’attenzione degli studenti e di ispirarne comportamenti virtuosi. O un dottore particolarmente bravo ad ascoltare e a capire i bisogni del paziente. Come se fosse un caso. Queste esperienze ci dimostrano quanto pesa il ruolo del personale di contatto nei servizi. Ma anche quanto poco tali pratiche siano strutturate come modalità organizzative sistemiche, basate sulla condivisione diffusa di questi modelli. Il dominio della cultura prestazionale di stampo fordista tende a far prevalere gli approcci tradizionali, con le conseguenze sopra descritte. Trasformare queste pratiche singole in modus operandi diffuso è il mestiere di chi ha la responsabilità della guida di funzionari ed operatori nei servizi. Gestire le persone nelle organizzazioni che producono risultati immateriali, come nei servizi e nell’amministrazione nel suo insieme è in larga misura un lavoro di produzione di senso. Aiutare gli operatori a vedere come si genera valore nei servizi, dalla prestazione alla salute, dai compiti da correggere all’esperienza di apprendimento, è il cuore del lavoro di chi ha la responsabilità della gestione dell’insieme. Abilitare i membri del proprio servizio o ufficio o settore a sperimentare pratiche collaborative significa varie cose.
La prima, come nel film che apre questo pezzo, cambiare lo sguardo sull’utenza e, più in generale, su chi sta dall’altra parte (dello sportello, della cattedra …): da nemico ad alleato necessario. Serve che chi è alla guida aiuti i membri della propria organizzazione a vedere che senza le risorse che possono mettere in campo utenti e cittadini, lo sforzo da un lato solo resta vano e non si genera valore.
La seconda, come nel dilemma del prigioniero, occorre allenare la squadra a fidarsi: senza fiducia non c’è collaborazione. Ma non c’è alleanza basata sulla fiducia che non sia esposta al rischio che quella fiducia sia rotta. Collaborare significa esporsi consapevolmente a quel rischio, perché si conosce bene anche il rischio della non collaborazione.
La terza riguarda la comunicazione: la collaborazione è un processo di scambio che passa per la via della comunicazione che deve poter diventare un’area di competenza da allenare nel tempo.
Oltre il servizio: i patti di collaborazione
Alla luce delle teorie della creazione di valore nei servizi pubblici, i patti di collaborazione mostrano un pezzo in più. Questo processo collaborativo si può attivare anche nella cura di beni e spazi pubblici, se si adottano pratiche nuove e capaci di attivare le risorse in campo.
L’esperienza maturata nei servizi pubblici ci insegna che la collaborazione non è un gesto accessorio né un “bonus” valoriale, ma una condizione strutturale di funzionamento dei processi che generano valore. Se questo è vero nell’interazione fra operatori e utenti – dove la qualità degli esiti dipende dall’attivazione delle risorse di entrambe le parti – possiamo estendere questo paradigma all’interazione tra pubblica amministrazione e cittadini in senso più ampio.
I patti di collaborazione possono rappresentare il passaggio da una collaborazione necessaria a una collaborazione possibile, capace di ampliare il campo della collaborazione nella gestione condivisa di luoghi, spazi e infrastrutture sociali. Come nei servizi, anche nei patti servono fiducia, capacità di ascolto, comunicazione competente e un cambiamento di sguardo: il cittadino non è un soggetto passivo, ma un alleato strategico nella produzione di valore collettivo.
In conclusione, i patti funzionano perché sono capaci di portare ad esiti che senza sarebbero impensabili: riconoscono l’interdipendenza, la rendono visibile, e la trasformano in una infrastruttura stabile di collaborazione al servizio della comunità.
Raffaella Saporito è docente di Public Management presso la SDA Bocconi School of Management, dove svolge la sua attività di ricerca ed insegnamento sui temi della gestione delle amministrazioni pubbliche, la leadership in ambito pubblico e la creazione di valore nei servizi pubblici. Inoltre coordina il Public Value Lab, punto di incontro della ricerca in public management, public policy e collaborazione tra settori (pubblico, privato e non profit).
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Immagine di copertina: Jametlene su Unsplash
