I Comuni sono il livello di governo più vicino a cittadini e cittadine e il primo presidio del welfare territoriale, ma anche il più esposto alle transizioni in atto. È il quadro che emerge da Welfare locale: il ruolo dei Comuni, la seconda Expert Survey di Percorsi di Secondo Welfare (P2W), a cui hanno risposto 99 esperti ed esperte.
Dalle risposte è possibile ricavare alcune idee e suggerimenti per la prospettiva dell’amministrazione condivisa, che consente a cittadini e amministrazioni di svolgere, su un piano paritario, attività di interesse generale, in attuazione dell’articolo 118, comma 4, della Costituzione.
Tra attese e capacità dei Comuni
I Comuni sono responsabili della pianificazione e dell’erogazione di importanti servizi di welfare, che pesano significativamente sulle casse comunali: nel 2022 hanno speso per i servizi sociali e socioeducativi 8,9 miliardi di euro, al netto delle compartecipazioni (Istat 2025), pari a +5,8% rispetto all’anno precedente (Istat 2025). Per il panel di esperti, però, il problema non è solo quanto si spende, ma anche come si governa. La programmazione territoriale e la lettura dei bisogni sono funzioni che i Comuni dovrebbero svolgere per il 95% dei rispondenti, ma solo il 36% li ritiene attrezzati a svolgerle. Per il coordinamento di reti e partenariati, il rapporto è 91% contro 32%; per il monitoraggio e la valutazione, 90% contro 9%. Solo nella gestione diretta dei servizi attese e capacità quasi coincidono (65% e 51%). È il ritratto di un’amministrazione che eroga ma fatica a leggere, connettere e orientare. Su questo terreno, l’amministrazione condivisa può favorire un cambio di postura, facendo sì che i Comuni, oltre a erogare, abilitino le energie presenti nella comunità, in linea con quanto la letteratura descrive come governance per la cocreazione di interventi territoriali (Ansell e Torfing 2021). Tuttavia, secondo gli esperti, solo alcune realtà sono già in grado di farlo.
Lo spazio che occupa l’amministrazione condivisa
Infatti, le realtà locali operano ancora prevalentemente attraverso processi e modelli tradizionali, mentre quelli più propriamente collaborativi restano in fase di sperimentazione o circoscritti ad alcune aree di bisogno. Ad esempio, tra gli strumenti usati per definire e gestire le politiche sociali, i Patti di collaborazione si collocano, secondo gli esperti, nella fascia di utilizzo medio-bassa: il 66% del panel ne indica un uso “poco” frequente, il 29% “abbastanza”, appena il 2% “molto”. Ancora più marginali risultano consultazioni e percorsi partecipativi, poco o per nulla utilizzati dall’86% dei rispondenti. Al vertice restano regolamenti amministrativi (77% tra “abbastanza” e “molto”), partnership pubblico-private (73%) e piani di zona (71%). Non sorprende, quindi, che il 33% indichi la progettazione partecipata e la cogestione tra le competenze che mancano alle amministrazioni.
Culture organizzative e competenze da costruire
Tra le difficoltà che gli enti locali affrontano nell’adottare modelli di governance collaborativa, spiccano in particolare la gestione di culture organizzative diverse (54%), la convergenza degli attori verso uno scopo comune (48%) e la carenza di personale con competenze adeguate (46%). Sono fattori già emersi nelle ricerche italiane sulle pratiche collaborative (Maino 2023; Guarna e Maino 2024), benché i quadri classici sulla governance collaborativa indichino fiducia, condivisione dello scopo e capacità istituzionale come condizioni di successo (Ansell e Gash 2008; Emerson, Nabatchi e Balogh2012). Quanto più specificamente sull’innovazione sociale, più delle risorse finanziarie (34%) pesano le competenze insufficienti (56%), la frammentazione delle responsabilità (52%), le procedure lente (51%) e la resistenza al cambiamento (43%). In questo senso, il dato sulle competenze indica un fabbisogno ancora rilevante di capacity building nelle amministrazioni locali. In sintesi, gli strumenti esistono, ma occorre investire nella cultura, scardinare processi cristallizzati.
Oltre gli enti strutturati
Tra le necessità, emerge quella di ampliare la partecipazione dei cittadini. Il Patto di collaborazione si distingue per la capacità di coinvolgere anche persone singole, gruppi informali, comitati e abitanti di un quartiere, spesso lontani dalle reti associative tradizionali e uniti solo dalla volontà di prendersi cura di un bene comune. Tuttavia, secondo gli esperti, i Comuni collaborano ancora di gran lunga soprattutto con “enti strutturati”: il 94% del panel segnala rapporti “molto” o “abbastanza” intensi con cooperative e imprese sociali, il 79% con il volontariato e il 69% con le fondazioni. La società civile, in senso ampio, resta ai margini: per l’82% la collaborazione è scarsa o assente.
Più vicini, dove il welfare si allontana
La prossimità è inoltre uno dei cardini dell’amministrazione condivisa, ed è anche la leva con cui può rafforzare il welfare. L’innovazione che funziona è quella che agisce a stretto contatto con le persone e i luoghi. È lo spazio in cui i Patti esprimono il loro valore distintivo: coinvolgere singoli, gruppi informali, comitati e abitanti di un quartiere, spesso lontani dalle reti associative tradizionali (Bellin e Rossetti 2023). Una biblioteca di quartiere, un giardino curato insieme, una scuola o una residenza per anziani aperte nel pomeriggio possono diventare infrastrutture sociali e leggere di welfare. Tra le innovazioni giudicate più efficaci e replicabili, infatti, emergono i servizi di prossimità e comunitari (45%), seguiti dalla presa in carico integrata e multidisciplinare (41%), dagli interventi sociosanitari integrati (38%) e dalla coprogettazione e coprogrammazione (36%).
Aree centrali e aree interne
Ma la prossimità è necessaria anche per salvaguardare il welfare in quei luoghi in cui le dinamiche di abbandono e spopolamento lo rendono più precario. Le disuguaglianze territoriali non si riducono più alla sola frattura Nord-Sud. La survey restituisce una linea di divisione più profonda, tra contesti centrali e dotati di capacità amministrativa, infrastrutture e reti e contesti più fragili, periferici e di piccole dimensioni, dove queste condizioni mancano. Per il 73% del panel, ad esempio, l’interazione con gli attori del secondo welfare produce risultati significativi per famiglie e minori nei Comuni delle aree centrali; nelle aree interne la quota scende al 34%. Per le persone con disabilità, il rapporto è 67% contro 33%; per povertà e disagio tra gli adulti, 57% contro 29%. Solo il settore anziani mostra uno scarto più contenuto (73% e 56%). Risultati non di poco peso, se si considera che le aree interne comprendono il 48,5% dei Comuni italiani (Istat 2024): territori piccoli, che invecchiano e si spopolano, con servizi lontani e strutture amministrative fragili.
In questi territori, l’amministrazione condivisa può valorizzare e potenziare le reti già attive nel territorio, incluse quelle informali — legami di vicinato, gruppi di auto-mutuo-aiuto — per garantire la capillarità dei servizi. Così come individuare modalità per coinvolgere direttamente i cittadini e valorizzare i luoghi non convenzionali tra gli spazi di welfare. È l’esempio di quattro esperienze premiate al Festival dell’Economia civile che mostrano la coprogettazione tra enti pubblici e Terzo Settore usata per portare i servizi nelle aree interne: prelievi a domicilio per una popolazione anziana, centri per l’impiego su camper nei Comuni periferici, servizi per le persone senza dimora (Crippa, 2026).
Conclusioni: tre sfide per i Comuni
Letta nella prospettiva dell’amministrazione condivisa, la survey mostra che gli strumenti per un welfare locale più collaborativo esistono, ma non bastano a cambiare il modo di amministrare. Ne derivano tre sfide.
La prima sfida è culturale e organizzativa: passare da un’amministrazione che eroga a una che abilita. Le aspettative degli esperti e delle esperte vanno in questa direzione solo in parte: l’83% prevede una crescita della coprogrammazione e della coprogettazione con il Terzo Settore, ma il 67% non crede in un superamento della logica prestazionale. Il rischio è che la collaborazione resti una procedura in più, senza cambiare i rapporti tra Pubblico e comunità. L’opportunità è investire in ciò che rende la collaborazione ordinaria: un ufficio dedicato che faccia da interfaccia con cittadini e cittadine, formazione comune per funzionari e funzionarie, integrazione tra i settori comunali, monitoraggio condiviso degli esiti. Su quest’ultimo punto il margine è ampio: solo il 9% del panel giudica i Comuni attrezzati per monitorare e valutare.
La seconda sfida riguarda la stabilità. Il 94% del panel ritiene critico garantire la continuità degli interventi avviati con il Pnrr, mentre il 78% considera poco efficaci le strategie comunali per integrare le risorse pubbliche, private e della comunità. L’amministrazione condivisa offre una logica diversa da quella di progetto: il Patto individua capacità, competenze e risorse di tutti i sottoscrittori, compresi i soggetti pubblici, e costruisce relazioni che possono durare oltre il singolo finanziamento. Tempo e competenze dei cittadini attivi, però, non possono compensare costi che spettano al Pubblico: senza risorse stabili e pluriennali, in una prospettiva sempre più orientata alla programmazione, la prima leva per il 56% del panel, nessuna collaborazione regge nel tempo.
La terza sfida è territoriale: evitare che la collaborazione resti un privilegio dei contesti già ricchi di capitale sociale. Nelle aree interne, dove l’interazione con gli attori del secondo welfare risulta molto meno efficace, i Patti possono valorizzare risorse spesso invisibili, come i legami di vicinato, l’associazionismo informale e i luoghi da riattivare. Perché questo avvenga, servono però accompagnamento e sostegno sovracomunali da parte di Unioni di Comuni e Ambiti territoriali sociali, insieme al rafforzamento delle reti territoriali che coinvolgono gli stakeholder del non profit, valorizzandone le competenze e promuovendone il contributo alla progettazione e alla realizzazione degli interventi.
In tutte e tre le sfide l’amministrazione condivisa non è un’alternativa al welfare pubblico, né un modo affinché costi meno. È uno dei modi in cui il Pubblico può avvicinarsi alle persone e comprendere meglio la complessità dei bisogni e dare continuità alle risposte.
Immagine di copertina: Mina Grgurović su Paxels
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