Oltre i confini: l’unità dell’amministrazione condivisa come modello di amministrazione

L’unità dell’amministrazione condivisa si presenta, dunque, come una sfida ad attraversare i confini. Una sfida, per molti versi, ineludibile: l’amministrazione condivisa, infatti, dà sostanza a principi e valori costituzionali, a partire da quello della sussidiarietà orizzontale (art. 118, co. 4), del buon andamento dell’amministrazione (art. 97 e 98), della libera iniziativa economica secondo modelli diversi dall’economia del profitto (art. 41 e 43), della proprietà comunitaria, anche intergenerazionale (art. 9 e 42), della dignità dell’uomo, sia come singolo, sia nelle formazioni sociali (art. 2); inoltre, essa è essenziale alla salute della democrazia e alla sua dimensione cognitiva (B. Boschetti, Comunità intelligenti. Comunità e intelligenza (politico-amministrativa) nell’era digitale, in M.C. Cavallaro e V. Fanti, a cura di, IA-Sanità-Territorio-Pubbliche amministrazioni, ESI, 2026) in un tempo segnato dalla crisi dell’ordine liberale e dall’emergere del cd. potere digitale (L. Torchia, Potere digitale, Il Mulino, 2026), in cui l’attivismo civico, la progettualità diffusa, l’imprenditorialità e creatività sociale sono potenti antidoti che costantemente rinnovano, dal basso, la sfera del politico e delle politiche pubbliche, agendo come contro-spinte all’infrastrutturazione del campo democratico da parte dell’economia e tecnologia digitale (sul punto, recentemente, A. Pabst al Seminario dello Standing Group di Teoria politica della Società Italiana di Scienza politica sulle sfide alla teoria democratica nel mondo post-liberale, Milano 21-22 maggio 2026); infine, perché solo nell’unità delle sue molteplici forme l’amministrazione condivisa può davvero imporsi, in via di prassi, quale ‘nuovo’ modello di amministrazione, capace di fare la differenza, in termini di metodo e impatti, ma anche in termini di innovazione dell’essere e fare amministrazione, così come del diritto dell’essere e fare amministrazione. Insomma, l’amministrazione condivisa, come si vedrà, si rivela un campo di pratica straordinario di vita democratica, di politiche pubbliche, di scienza giuridica, mostrando il volto di un diritto amministrativo divenuto strumento di politiche pubbliche condivise (non solo partecipate).
L’idea che proveremo a sondare è che l’unità dell’amministrazione condivisa ne implichi, appunto, il riconoscimento quale modello di amministrazione ‘nuovo’, differente, alternativo, plasmato da una trama costituzionale avente un baricentro diverso rispetto allo stato amministrativo tradizionale (un’esigenza di sistematizzazione intuita, primo tra tutti, da G. Arena). Un modello che avanza nonostante, anzi grazie, alla sua varietà di forme, soggetti, metodi, linguaggi. Un modello non banale (nel senso etimologico più stretto, di non feudale, non ‘appartenente al signore’), che abbraccia, senza negarle, ma oltrepassandole, altre nozioni ormai entrate a far parte della teoria, del diritto e della pratica dell’amministrazione pubblica (ma sarebbe meglio dire, dell’amministrare la cosa pubblica). Si pensi, ad esempio, alla nozione di amministrazione partecipata, di amministrazione per accordi, di amministrazione ‘per partnership’ (pubblico-pubblico e pubblico-privato), di co-amministrazione, di amministrazione esternalizzata (come opposta al modello cd. in house). Di seguito proveremo a tracciare alcuni caratteri essenziali di questo modello di amministrazione condivisa, cercando, infine, di comprendere se possa anche osare di proporsi come modello generale di amministrazione.

Nel segno dell’unità: i caratteri del modello di amministrazione condivisa

Il modello di amministrazione condivisa ruota attorno ad alcuni caratteri comuni: è attivo, normativo, plurale, ordinario, sinergico, forse generale.
Un modello di amministrazione ‘attivo’. L’amministrazione condivisa è certamente ‘attiva’, ossia si sostanzia in pratiche di presa in carico responsabile, di messa in gioco fiduciosa, di progettualità generosa, di imprenditorialità sociale e comunitaria, di condivisione sostanziale. Un ‘essere attivi’ che, nel diritto dell’amministrazione condivisa, è titolo di legittimazione, di riconoscimento giuridico quale interlocutore meritevole, fonte di una doverosità di relazione, fatta di ascolto e di confronto. Non a caso, il diritto dell’amministrazione condivisa è intriso di un lessico che ci parla di attivismo civico: si va dal ‘cittadino attivo’, singolo o associato, dei regolamenti sui beni comuni, fino al ‘coinvolgimento attivo’ dell’art. 55 del Codice del Terzo Settore, nonchè alle molte formule – ‘civismo civico’, ‘cittadinanza attiva’, ‘interlocutore attivo’, ‘ruolo attivo’… – sparse nelle leggi regionali sull’amministrazione condivisa. In questa luce, anche l’iniziativa di cittadini, formazioni sociali, enti del terzo settore, all’attivazione, appunto, di forme di amministrazione condivisa, mal si presta ad essere inquadrato in termini meramente procedimentali, essendo attivatore di una relazionalità condivisa, dal carattere aperto e non chiuso, che abbraccia, oltrepassandolo in termini teorici e pratici, i confini del rapporto amministrativo, tanto più i confini del procedimento amministrativo (un mero accidente). È appunto in questa ottica che il diritto dell’amministrazione condivisa valorizza l’iniziativa privata anche in termini di oggetto di forme di amministrazione condivisa (l’amministrazione condivisa per l’amministrazione condivisa che si ritrova nei bilanci partecipati, così come nei forum, tavoli, assemblee permanenti aperte alla partecipazione dei soggetti civici).
Un modello ‘normativo’ (normante e non solo normato). L’amministrazione condivisa è ‘normativa’, ossia ha in sé una forza normante, di conformazione giuridica della realtà e della stessa normatività giuridica assunta quale elemento del reale. È, insomma, fatto normativo.  In questo suo carattere si fa portatrice della normatività della vita, quale tratto distintivo e resiliente dell’esperienza umana, tanto alla scala individuale, quanto comunitaria e sociale (In tal senso, si rinvia agli scritti di G. Canguilhem su cui F. Lupi e S. Pilotto, Infrangere le norme. Vita, scienza e tecnica nel pensiero di Georges Canguilhem, Mimesis Edizioni, 2019). Anche questa, se si vuole, una forma di attivismo che si esprime nella dimensione normativa. Nè si prova che il cd. diritto positivo dell’amministrazione condivisa nasce in una relazione costante, talvolta anche conflittuale (si pensi al rapporto tra amministrazione condivisa e contratti pubblici), con la prassi dell’amministrazione condivisa, attraverso un percorso di riconoscimento. Un percorso normativo vivifico che origina fenomeni di espansione esponenziale dello spazio dell’amministrazione condivisa: basti pensare alle conseguenze, per lo più fortuite, dovute all’innesto delle norme sull’amministrazione condivisa entro il Codice del Terzo Settore, che ne ha significato l’applicazione potenziale a tutte gli ambiti di attività di cui agli artt. 4 e 5 del Codice. Un percorso reso ancor più vivifico dalla pluralità di fonti che formano il diritto dell’amministrazione condivisa e che ne amplificano gli effetti nel segno dell’unità: in questa prospettiva è centrale il ruolo delle leggi regionali sull’amministrazione condivisa e dei regolamenti degli enti locali sui beni comuni e/o sull’amministrazione condivisa, in cui forme, soggetti, procedure, modelli organizzativi dell’amministrazione condivisa sono ricondotti a matrici normative quanto più possibile comuni. Una normatività, quella dell’amministrazione condivisa che è, insomma, essa stessa condivisa: nessuno ne detiene il monopolio, né il primato.
Un modello ‘plurale’ (ma ‘convergente’). L’amministrazione condivisa è senz’altro plurale, ossia declinata nel segno della varietà: di fonti, soggetti, forme, metodi, idee e punti di vista, soluzioni, risultati. Una pluralità che ha la sua sintesi nella convergenza di scopo, che assurge a valore costituzionale tanto sul piano della solidarietà umana e sociale, quanto su quello della sussidiarietà orizzontale. Tra le molte cose che potrebbero essere sottolineate, merita un cenno la dimensione soggettiva di questa pluralità convergente che caratterizza l’amministrazione condivisa. Se il Codice del Terzo settore utilizza la natura soggettiva per costruire confini esterni (art. 55) ed interni (art. 56 e 57) delle forme di amministrazione condivisa da esso disciplinate, quello che emerge dalla lettura delle ormai molte leggi regionali e dei regolamenti degli enti locali in materia, è proprio lo sforzo di superare siffatti confini soggettivi, abbracciando una più vasta pluralità di soggetti: cittadini attivi, soggetti civici, formazioni sociali, ETS, addirittura imprese (la responsabilità sociale e intergenerazionale rende antiquato il ragionare per settori, primo, secondo, terzo…), oltre alla vasta gamma di soggetti pubblici diversi dagli enti territoriali.
La pluralità convergente dell’amministrazione del modello di amministrazione condivisa ridisegna il ruolo dei diversi protagonisti, a partire da quelli pubblici: non è infrequente, ad esempio, che il soggetto pubblico assuma un compito di semplice facilitazione e stimolo di forme di amministrazione condivisa (tali anche le comunità energetiche rinnovabili), ovvero di soggetto seduto ad un tavolo condiviso gestito da facilitatori professionali (spesso ETS), ovvero si soggetto invitato a tavoli di co-progettazione attivati da soggetti privati (questa, ad esempio, l’esperienza del Consorzio sale della terra). Anche questo il segno di un confine che cade. Allo stesso modo, la pluralità convergente, dell’amministrazione condivisa non può che ridisegnare anche il tema delle risorse e dei contributi soggettivi, imponendo che siano anch’essi plurali e convergenti, non valutabili in termini strettamente economici (si pensi agli apporti progettuali o di know-how, di dati o reti), rendendo del tutto inadeguate argomentazioni giuridiche ancorate al ‘mero rimborso spese’, che pure sono tuttora di moda (Tar Campania, Napoli, Sez. IX, 10 ottobre 2025, n. 6656).
Questo dimostra che la ricomposizione ad unità dell’amministrazione condivisa non riguarda solo le forme, ma ogni aspetto che attorno ad esse ruota: essa è, dunque, ecosistemica.
Un modello ‘ordinario’ (non semplicemente ‘alternativo’ ma ‘filtrante’). “Non è più questione di se” (F. Giglioni, Il diritto dell’amministrazione condivisa, Franco Angeli, 2025, 17). L’amministrazione condivisa è, nella sua straordinarietà, ordinaria, non residuale, ossia si offre alla pratica quotidiana della cura della cosa pubblica, dei beni comuni, delle attività di interesse generale (significativamente definiti beni comuni immateriali dal diritto dell’amministrazione condivisa), del programmare, progettare e mettere a terra politiche pubbliche. Proprio questo, forse, il contributo più significativo offerto dalla sentenza n. 131/2020 della Corte costituzionale. L’ordinarietà del modello di amministrazione condivisa è oggi riconosciuta espressamente dal diritto dell’amministrazione condivisa: si pensi alla formulazione utilizzata dal Codice del Terzo Settore all’artt. 55: ‘le amministrazioni pubbliche […] assicurano il coinvolgimento attivo degli enti del Terzo Settore, attraverso forme di…’; dalle leggi regionali sull’amministrazione condivisa, quale, ex multis, la legge regionale Emilia Romagna n. 3/2023: “Le amministrazioni pubbliche, …, tengono conto dell’attività di co-programmazione svolta ai fini dell’elaborazione o dell’aggiornamento, nonché dell’integrazione, dei piani e degli altri strumenti di programmazione e a contenuto generale, variamente denominati, di propria competenza”; dai regolamenti sui beni comuni e/o sull’amministrazione condivisa (su tutto, B. Boschetti, a cura di, Per un laboratorio dell’amministrazione condivisa. Primi risultati di una indagine multidisciplinare, Quaderni Terzjus 2024, disponibile on-line). L’ordinarietà del modello di amministrazione condivisa trova, però, riconoscimento esplicito anche fuori dal diritto dell’amministrazione condivisa, quale espressione immediata dei principi di solidarietà sociale e di sussidiarietà orizzontale: così, ad esempio, nella sua attuale formulazione, l’art. 6 del Codice dei contratti pubblici, secondo cui “la pubblica amministrazione può apprestare, in relazione ad attività a spiccata valenza sociale, modelli organizzativi di amministrazione condivisa, privi di rapporti sinallagmatici, fondati sulla condivisione della funzione amministrativa con gli enti del Terzo settore” (laddove il vincolo della spiccata valenza sociale appare tautologico, assolto per rinvio agli ambiti di azione del Terzo settore, dimostrandosi anche di scarsa tenuta sul piano costituzionale). Si badi: questo carattere ordinario non va inteso come semplice alternatività tra il modello di amministrazione condivisa e altri modelli di amministrazione, quali quello per provvedimenti o per contratti. Il modello dell’amministrazione condivisa è ordinario in quanto filtrante, capace, cioè, di calarsi nell’ambito della gestione ordinaria del governo della cosa comune, del fare politiche pubbliche: da questo punto di vista, come emerge in modo netto in alcune legislazioni regionali (a partire dalla già citata l.r. E.R. n. 3/23), le forme di amministrazione condivisa, dimostrano di operare quali moduli prêt-à-poter’ (tali, ad esempio, la co-programmazione e la co-progettazione, l’accreditamento), capaci di calarsi ordinariamente in tutte le dinamiche programmatorie, procedimentali e di affidamento, imprimendo loro un carattere condiviso.
Un modello ‘sinergico’ e ‘componibile’. L’amministrazione condivisa è anche sinergica, ossia capace di interagire con tutto lo strumentario del fare amministrazione e delle politiche pubbliche. L’amministrazione condivisa non è fine a se stessa e non finisce con se stessa: piuttosto, in coerenza con il suo carattere condiviso deve accettarsi che, nelle sue molteplici e plurime manifestazioni, concorra a dare vita a un sistema ‘componibile’, capace di adattarsi alle molteplici esigenze del governo della cosa pubblica e delle politiche pubbliche, proprio agendo in sinergia con l’ampio strumentario della cassetta degli attrezzi oggi disponibile. In questa prospettiva, deve anche essere accettata l’interazione tra co-programmazione, co-progettazione e contratti pubblici: non tanto perché non vi è alcuna alternatività tra co-programmazione e co-progettazione, come pure non vi è tra co-progettazione e contratti pubblici (in questo, la lettera dell’art. 6 del Codice dei contratti pubblici reca in sé il segno del passato distorto utilizzo dell’amministrazione condivisa, caso Mafia Capitale docet); ma anche perché co-programmazione e co-progettazione possono arricchire le dinamiche del processo di acquisti (nelle sue fasi, appunto, di programmazione e progettazione), conciliandosi, a valle, con la dinamica di affidamento propria dei contratti pubblici (da questo punto di vista, significativa l’apertura dei contratti pubblici a operatori economici non profit). Talvolta, invece, sempre nella logica di un sistema ‘sinergico’ e ‘componibile’ è proprio lo strumentario tradizionale del diritto amministrativo a fornire il veicolo giuridico a forme di amministrazione condivisa (si pensi, alle diverse forme di convenzionamento e accordo in cui si sostanzia la condivisione tra soggetti civici e amministrazione pubblica, che fanno leva ora sull’art. 11 della l. n. 241/1990 ora su altre norme del Testo Unico degli enti locali).

Oltre l’unità: un modello di amministrazione ‘generale’?

L’ultimo tassello di questo ragionamento reca con sé un punto interrogativo. L’amministrazione condivisa è modello di amministrazione generale? Se non ancora, può candidarsi ad esserlo? In parte, si è già risposto: per il suo carattere plurale ma convergente, ordinario ma filtrante, sinergico ma componibile, l’amministrazione condivisa agisce già come fattore unificante della dimensione comunitaria, del governo della cosa pubblica e del fare politiche pubbliche, divenendo parte strutturale, dunque di portata generale, dell’essere e fare amministrazione, tanto nella dimensione organizzativa, quanto decisionale ed operativa.
Eppure, è possibile cogliere i segnali di una più profonda generalità: l’amministrazione condivisa, infatti, in virtù delle sue matrici ontologiche, innesca quattro grandi trasformazioni che incidono, con portata generale, sul modello di amministrazione tradizionale: i) la trasformazione del contesto culturale (un vero e proprio cambiamento climatico, usando le parole di Felice Scalvini), nel segno della fiducia e di una ecologia circolare dei processi decisionali (di continua ricerca e progettualità); ii) la trasformazione del contesto delle relazioni e dell’organizzazione (necessaria una revisione dei ruoli delle direzioni e dell’ufficio acquisti!), dando vita a nuove soluzioni che tengano in considerazione il carattere ordinario e sinergico dell’amministrazione condivisa; iii) la trasformazione dei percorsi e dei processi di scelta alla logica plurale e convergente dell’amministrazione condivisa (essenziale il ruolo dei DUP e dei bilanci partecipati, così come la messa in opera di nuove dimensioni di dialogo meta-procedimentali); infine, iv) la trasformazione delle regole, a partire da quelle statutarie, dei regolamenti, della soft law di accompagnamento dell’amministrazione condivisa (esemplare il modello umbro).
Insomma, l’amministrazione condivisa ci offre una bussola per orientare il futuro prossimo delle politiche pubbliche e, in esso, quello del diritto amministrativo (sul punto, per una presentazione più dettagliata si rinvia a B. Boschetti, a cura di, L’amministrazione condivisa come laboratorio di innovazione. Appunti e indicazioni per il futuro prossimo delle politiche pubbliche, Quaderni Terzjus, 2025, diponibile on-line). E’ proprio in questi suoi caratteri, come modello di amministrazione attivo, normativo, plurale, ordinario, sinergico, che l’amministrazione condivisa ha la sua unità e può proporsi come possibile modello generale per il futuro delle politiche pubbliche e, in esso, del diritto amministrativo.

Barbara Lilla Boschetti è Professoressa Ordinaria di Diritto Amministrativo, Università Cattolica del Sacro Cuore, Milano.

LEGGI ANCHE:

• Una visione sistemica dell’Amministrazione condivisa
• L’Amministrazione condivisa nel nuovo codice dei contratti pubblici
• Valutare l’Amministrazione condivisa: quando, come e perché farlo

Immagine di copertina: Manik Rathee su Unsplash

L'articolo Oltre l’unità dell’amministrazione condivisa. Un modello “generale”? sembra essere il primo su Labsus.

L’espressione “diritto a restare” è già entrata nel lessico del dibattito scientifico e culturale sulle aree interne e montane ormai da alcuni anni soprattutto grazie agli scritti dell’antropologo della cultura Vito Teti. Il tema dello spopolamento o, meglio, dell’abbandono – termine quest’ultimo più adatto a descrivere una condizione che non si esaurisce in un fenomeno demografico, ma implica anche la perdita di cura, relazioni, presidio del territorio – è infatti centrale per le aree montane dove la progressiva riduzione dei servizi essenziali, la scarsità di opportunità occupazionali e l’isolamento territoriale hanno alimentato, nel tempo, processi di emigrazione, in particolare delle fasce più giovani.
Al diritto ad emigrare, a lasciare il proprio luogo di origine alla ricerca di condizioni di vita migliori, dovrebbe corrispondere un diritto a restare, ossia a trovare, nel luogo in cui si sceglie di vivere, un’offerta adeguata di servizi essenziali di cittadinanza.
In montagna, però, più che in altri luoghi, il diritto a restare si confronta con l’assenza di una vera e proprio politica nazionale, che sappia affrontare in modo sistemico le criticità di questi territori.

Comunità locali e principio di sussidiarietà

Accanto alle politiche pubbliche, un ruolo fondamentale nel contrasto all’abbandono può essere svolto dalle comunità locali. «Stare in un posto significa assumerselo – scrive Teti – prendersene cura». Proprio in relazione a questo ruolo di cura e custodia, sia nella gestione dei beni comuni montani sia nell’erogazione di servizi di prossimità, viene in rilievo il principio costituzionale di sussidiarietà orizzontale.
Tale principio, infatti, non solo promuove il protagonismo dei cittadini e la loro autonoma iniziativa nello svolgimento di attività di interesse generale, ma stabilisce anche che tale impegno, tale responsabilizzazione trovi riscontro nell’interesse e nell’appoggio delle istituzioni. Il quarto comma dell’art. 118 della Costituzione, infatti, attribuisce agli enti costitutivi della Repubblica – Stato, Regioni, Città metropolitane, Province e Comuni – il dovere di favorire questa partecipazione, presupponendo un’alleanza tra cittadini e istituzioni.

Le radici storiche della cooperazione nei territori montani

Fin dai tempi antichi, nei territori montani, la solidarietà e l’azione collettiva hanno rappresentato strumenti fondamentali per affrontare situazioni di emarginazione, fragilità socio-economica e difficoltà ambientali. Come evidenziato da Elinor Ostrom – premio Nobel per l’economia nel 2009 – i modelli di gestione collettiva delle risorse sono tipici, infatti, dei territori fragili e difficili da abitare, dove la cooperazione costituisce un fattore essenziale di sopravvivenza e sviluppo.
Ebbene, proprio in questi contesti, si sono sviluppate, in passato, forme di auto-organizzazione comunitaria, soprattutto nella gestione condivisa delle risorse naturali, come pascoli, boschi, acque, dando vita a regole consuetudinarie e a istituzioni collettive. Un esempio emblematico di tali pratiche è rappresentato dai “domini collettivi”, che hanno consentito un rapporto tra comunità e risorse territoriali tale da garantirne uno sfruttamento sostenibile e lungimirante, un insostituibile strumento di tutela ambientale.
Dopo una lunga fase di diffidenza e scetticismo nei confronti di questo modello di proprietà, che sfuggiva alla dicotomia proprietà privata individuale-proprietà pubblica, tali esperienze hanno trovato un esplicito riconoscimento giuridico con la legge n. 168/2017 che ha valorizzato forme di regolazione emergenti dal basso, frutto di processi di auto-normazione e auto-amministrazione.
Come evidenziato anche dalla Corte costituzionale, i domini collettivi esprimono «una responsabilizzazione delle comunità chiamate a preservare l’ambiente, anche nell’interesse delle generazioni future», pienamente «in sintonia con quel generale ripensamento dei rapporti fra pubblico e privato, che si evince dalla riforma del Titolo V della Costituzione (…), nella parte in cui ha valorizzato – sulla base del principio di sussidiarietà – il fenomeno dell’associazionismo «per lo svolgimento di attività di interesse generale» (sentenza Corte cost 152/2024).

Pratiche contemporanee di sussidiarietà orizzontale in montagna

Questa tradizione o “cultura della gestione collettiva delle risorse” (Ferrario, 2024) tipica delle aree montane ha favorito, negli ultimi anni, l’emergere di nuove pratiche di cura del territorio e rafforzamento delle comunità locali. Tra queste, le cooperative di comunità rappresentano un’esperienza particolarmente significativa. Diffuse prevalentemente in contesti rurali o in piccoli paesi, con una concentrazione significativa nelle aree interne e montane (soprattutto appenniniche) del Paese (Rapporto Eurisce, 2024; Report Aiccon 2025), esse nascono dalla volontà degli abitanti di dare risposte ai bisogni e alle necessità del territorio, attraverso la produzione di beni e di servizi volti al miglioramento della qualità della vita.
Operando in ambiti diversi – dalla valorizzazione e gestione del patrimonio culturale, artistico, ambientale all’erogazione di servizi di comunità, fino alla produzione di energia – queste imprese collettive costituiscono una concreta attuazione del principio di sussidiarietà orizzontale. Nate dal basso, fin dai primi anni 2000, come esperienze spontanee, esse sono state successivamente riconosciute e sostenute dalla legislazione regionale che ha valorizzato il loro ruolo nelle politiche territoriali. Il principio di sussidiarietà orizzontale, pur essendo espressamente richiamato solo nelle finalità delle leggi regionali più recenti, ispira chiaramente tutta la normativa di settore e trova ulteriore conferma nelle norme dedicate al coinvolgimento delle cooperative nelle attività di programmazione degli enti locali.
Analogamente, le associazioni fondiarie rappresentano un’altra significativa applicazione, tipicamente montana, di questo principio.  Attraverso la gestione associata di terreni pubblici e privati, spesso abbandonati o incolti, esse mirano a favorirne il recupero produttivo, valorizzando le risorse locali e tutelando il territorio in una prospettiva di interesse collettivo. Nate anch’esse dal basso, come soluzione proposta dalla società civile per far fronte ai problemi della frammentazione fondiaria e dell’abbandono, in questi contesti si realizza, tra l’altro, una forma concreta d’incontro e la collaborazione tra privati e amministrazioni, nella misura in cui i comuni partecipano, come soci, a queste iniziative.
Diverse Regioni, nel corso dell’ultimo decennio, sono intervenute a disciplinare le associazioni fondiarie e a promuoverne la costituzione attraverso diverse forme di sostegno finanziario. Sebbene solo alcune leggi facciano espresso riferimento al principio di sussidiarietà, tutte evidenziano il contributo di tali associazioni allo svolgimento di attività d’interesse generale a beneficio dell’intera collettività (quali la tutela ambientale e paesaggistica, il contrasto agli organismi nocivi per i vegetali e la prevenzione dei rischi idrogeologici e degli incendi).

Altre pratiche sussidiarie nei territori montani

Accanto a queste (ed altre) pratiche, diffuse, anche se in maniera differente, su tutto il territorio nazionale, se ne affiancano altre, altrettanto interessanti di dimensione regionale, perché nate, non come fenomeni spontanei, ma su impulso e promozione della legislazione regionale. Tra queste, per esempio, le comunità del bosco, introdotte da una legge toscana del 2018, rappresentano un modello di gestione responsabile e partecipativa delle risorse forestali. Soggetti pubblici, enti del terzo settore e associazioni, imprese e privati si uniscono per rigenerare la multifunzionalità del bosco e/o valorizzarne le vocazioni produttive a favore del territorio e delle comunità che lo abitano. Allo stesso modo, i patti di comunità, anch’essi introdotti da una legge toscana del 2022 (dal bel titolo “Custodi della montagna toscana. Disposizioni finalizzate a contrastare lo spopolamento e a rivitalizzare il tessuto sociale ed economico dei territori montani”) che mirano a favorire «rivitalizzazione del tessuto sociale ed economico» dei territori montani, attraverso accordi tra comuni montani e piccole o microimprese per lo svolgimento di «attività di gestione attiva del bosco (…), cura del territorio e attività sociali a favore della comunità locale».

La montagna come laboratorio della sussidiarietà orizzontale

La sussidiarietà orizzontale, insomma, trova nei territori montani un banco di prova particolarmente significativo e un contesto privilegiato per interrogare la capacità di tale principio di funzionare non solo come risorsa, ma come criterio ordinario di governo dei territori fragili. In questo senso, la sussidiarietà orizzontale in montagna può diventare una cifra ordinaria delle politiche per questi territori.
Attraverso pratiche collaborative, forme di auto-organizzazione e iniziative per l’erogazione di servizi di prossimità, la sussidiarietà consente di contrastare i processi di marginalizzazione territoriale, rafforzando coesione sociale e resilienza delle comunità locali. Essa contribuisce, in tal senso, a rendere effettivo quel “diritto a restare” di cui si è detto in apertura, trasformando i territori montani da spazi di potenziale abbandono a laboratori di innovazione sociale e di riabilitazione consapevole.
Ciò non può tuttavia tradursi in un arretramento delle responsabilità istituzionali, soprattutto in relazione all’erogazione di servizi essenziali, come la scuola, la sanità e i trasporti. La sussidiarietà orizzontale richiede, al contrario, amministrazioni capaci di riconoscere, accompagnare e sostenere le iniziative civiche, senza rinunciare alle proprie funzioni di garanzia. In questa prospettiva, la montagna può essere letta come uno spazio di sperimentazione istituzionale, uno spazio nel quale la sussidiarietà orizzontale può essere osservata, criticata e ripensata come elemento strutturale di un nuovo equilibrio tra Stato, territori e cittadini.

Clelia Losavio – Ricercatrice CNR, Istituto di studi sui sistemi regionali federali e sulle autonomie “Massimo Severo Giannini” (ISSIRFA); si occupa principalmente di disciplina dell’agricoltura, dell’alimentazione e dei territori montani; è responsabile scientifico del progetto di ricerca “Montagna condivisa: norme ed esperienze di sussidiarietà orizzontale”.

Bibliografia

Ferrario, Proprietà collettive, beni comuni e servizi di prossimità. Esperienze in Comelico, in L. Lorenzetti e R. Leggero (a cura di), I servizi di prossimità come beni comuni. Una nuova prospettiva per la montagna, Donzelli, 2024.
Grossi, Il mondo delle terre collettive. Itinerari giuridici tra ieri e domani, Quodlibet, 2019.
Teti, La restanza, Einaudi, 2022.
Rapporto Eurisce, 2024.
Report Aiccon, 2025.

LEGGI ANCHE:

• Il primo pane. Gli insegnamenti della montagna

Immagine di copertina: Patrick Federi su Unsplash

L'articolo Il diritto a restare fra montagna e sussidiarietà orizzontale sembra essere il primo su Labsus.

Il dibattito pubblico sull’intelligenza artificiale tende a oscillare tra due estremi ugualmente sterili: la celebrazione acritica dello strumento e la demonizzazione apocalittica. Entrambi hanno un difetto comune: mancano di concretezza. La domanda emersa dall’evento (1), che invece vale la pena porre, soprattutto per chi lavora ogni giorno nei territori con cittadini e istituzioni, è più precisa: a chi appartiene l’IA, chi ne fissa le regole, e a quale fine viene orientata?
I modelli oggi disponibili sono proprietà di grandi soggetti privati, costruiti con logiche estrattive e senza governance condivisa. Lasciarli così significa lasciare che amplifichino le stesse asimmetrie di potere che l’amministrazione condivisa prova invece a cambiare. Ma la risposta non può essere ignorare lo strumento: significa scegliere meglio gli strumenti e occupare lo spazio prima che lo occupino altri.
C’è poi una tentazione a cui le amministrazioni rischiano di cedere facilmente: usare l’IA per ottimizzare il mondo com’è, non per immaginarne uno diverso. Più efficienza negli stessi processi, più velocità nelle stesse decisioni, più dati sugli stessi fenomeni. Ma se quei processi riproducono le ingiustizie, l’IA le riproduce ancora più in fretta. La scelta tra ottimizzare e immaginare non è tecnica: è una scelta politica.

Cosa ha a che fare tutto questo con i patti di collaborazione

L’amministrazione condivisa, così come Labsus l’ha promossa e praticata in questi anni, è un modello politico oltre che amministrativo. Il Regolamento per l’Amministrazione condivisa dei beni comuni e i Patti di collaborazione che ne derivano non sono strumenti burocratici: sono la forma concreta in cui cittadini attivi e istituzioni si riconoscono come soggetti su un piano paritario, corresponsabili della cura dei beni comuni, di ciò che appartiene a tutti.
In molte città italiane alcune delle esperienze più vive non sono servizi pubblici tradizionali ma beni comuni, spazi collaborativi e plurali come orti e giardini condivisi, biblioteche di comunità, portinerie di comunità, case di quartiere, spazi autogestiti ecc. Non è un fenomeno marginale: è un cambio di paradigma già in atto, che va da un modello basato sull’erogazione di servizi a uno fondato sulla cura e la gestione condivisa. L’IA può essere uno strumento prezioso per questo paradigma solo se viene usata e progettata con questa visione, non in sua assenza.
Il punto nodale, emerso con chiarezza dal recente evento promosso da Labsus e Fondazione ISMU, è questo: l’amministrazione condivisa e l’IA non sono due piani separati. Il loro intreccio è la soluzione. L’IA libera risorse umane dai compiti automatizzabili per reindirizzarle verso il lavoro relazionale nei quartieri, nell’accompagnamento dei processi partecipativi, nella coprogettazione e nel supporto ai patti di collaborazione. Quindi non dieci funzionari dietro uno schermo, ma dieci funzionari nel territorio. Per parafrasare il nome del primo grande progetto di Labsus:  liberare energie per costruire comunità.

Tre azioni concrete: informazione, voce, memoria

Senza astrazioni, è utile identificare tre ambiti in cui l’IA può già oggi rafforzare le pratiche di amministrazione condivisa.
Abbassare le soglie di accesso. Prima ancora di scegliere di partecipare dobbiamo essere informati. L’IA può agire su questo primo gradino: call center multilingua, sintesi di documenti amministrativi complessi, traduzione di atti in linguaggio comprensibile. L’esperienza bolognese con il supporto in dieci lingue senza mediatori linguistici è già una realtà. Chi non conosce il linguaggio istituzionale non è un cittadino passivo: spesso è il soggetto più motivato ad attivarsi e prendersi cura del proprio quartiere. L’IA può dargli voce e protagonismo.
Rendere visibili le esperienze invisibili. Molte esperienze di gestione condivisa di beni comuni sono piccole e dipendenti dall’energia di alcuni singoli cittadini. Non generano dati strutturati e restano ignote al di fuori del loro quartiere. L’IA può renderle visibili, connettibili, scalabili: contribuire a trasformare le piccole pratiche in un patrimonio collettivo, mappato e valorizzato dalle istituzioni. L’esperienza locale che non sapeva nemmeno di non essere sola così può alimentare la rete.
Costruire memoria istituzionale. Tutte le politiche e le infrastrutture dipendenti dalla sola volontà politica possono essere spente e depotenziate più facilmente. L’IA può aiutare a costruire archivi viventi di bisogni, risorse, proposte e processi partecipativi difficili da cancellare con un cambio di equilibri politici. La continuità dipende meno dalla volontà del singolo assessore se i dati e i processi sono più condivisi e accessibili.

Il rischio da evitare: la partecipazione simulata

L’IA può essere usata anche per simulare la partecipazione senza realizzarla realmente e contribuire a raccogliere input su scala massiccia senza che nulla cambi. Nell’evento al Govtech Forum abbiamo parlato di un caso brasiliano, con una banca dati enorme di proposte cittadine, di cui solo l’uno per cento è stato portato avanti. La stessa dinamica si è osservata anche in Francia. Lo si può definire “sfruttamento”?. L’accountability — ciò che emerge dalla collettività non viene perseguito, ma almeno viene spiegato, archiviato, reso disponibile — non è un optional etico: è la condizione necessaria per rendere la partecipazione sostenibile nel tempo.
C’è anche un rischio di altra natura, forse più sottile: quello che il 20 marzo abbiamo chiamato la “zona intermedia” delle decisioni. Non quelle chiaramente delegabili all’algoritmo, non quelle chiaramente irriducibili alla relazione umana, ma quella fascia grigia in cui l’IA produce risposte plausibili che l’umano tende a validare senza una vera analisi critica. È lì che si annidano i rischi maggiori, ed è propri in quella zona grigia che la partecipazione dei cittadini al processo rompe gli schemi portando prospettive nuove che né il modello né il funzionario possono vedere.

L’algoritmo sbaglia. La comunità lo sa

Uno degli spunti più interessanti emersi dal seminario è l’idea che la libera partecipazione dei cittadini non serva solo a raccogliere bisogni, ma aiuti anche a interrogare e correggere i modelli IA, portando ciò che l’algoritmo non sa leggere: espressioni, culture, intenzioni, sfumature, corpi, su cui il modello non è stato calibrato. Chi partecipa porta la diversità che rompe i bias del modello. In questo senso, i processi di amministrazione condivisa (per loro natura inclusivi, radicati nel territorio, costruiti sulla relazione) sono già un antidoto naturale all’autoreferenzialità dei sistemi automatizzati.
L’esempio del Kenya raccontato nel seminario è illuminante: gruppi di cittadini, che non avevano la capacità di comprendere il linguaggio tecnico e burocratico usato dagli enti gestori dei servizi sanitari, hanno usato l’IA per costruire collettivamente un’analisi dei dati e portarla ai decisori locali. L’IA ha abbassato la soglia d’ingresso alle istituzioni senza però sostituire la relazione. E quei cittadini dopo hanno continuato il percorso in autonomia. È esattamente il tipo di empowerment che l’amministrazione condivisa persegue: non delegare alla macchina, ma usarla per rafforzare la capacità dei singoli e quella di agire insieme.

Michelangelo Pistoletto, Io sono il robot – Il robot sono io, 2019, Matita su carta, 26 x 21 cm – Collezione dell’artista, Biella (Pubblicata per gentile concessione dell’autore)

Una questione di priorità: formare prima le amministrazioni

Un ultimo punto, che Labsus conosce bene per esperienza diretta: il cambiamento non avviene se non trasforma dall’interno le istituzioni. Nel seminario è emerso chiaramente: bisogna formare prima le amministrazioni per abilitare la comunità. Il conflitto sull’uso questi strumenti non è presente solo fuori dalla Pubblica amministrazione: è dentro di essa e soprattutto solo dall’interno dell’amministrazione si possono implementare processi abilitanti per tutti, fuori e dentro le istituzioni. L’amministratore che teme di perdere il proprio controllo o più in generale il proprio ruolo può usare l’IA per automatizzare le logiche esistenti, rafforzando la “gabbia” burocratica e rendendola solo più efficiente.
La delibera bolognese per un uso etico dell’IA da parte dei dipendenti comunali ad esempio nasce da un atto di appropriazione consapevole: non è un tabù da vietare, ma uno spazio da occupare e riempire di senso prima che lo occupino altri, male. Il coraggio istituzionale di intraprendere questa strada è il primo passo. E la corresponsabilità, cioè  ragionare non in termini di chi demonizzare ma di chi condivide la cura di uno strumento, è il principio che l’amministrazione condivisa ha già messo al centro da anni.

L’intelligenza collettiva non si delega

L’intelligenza artificiale e l’intelligenza collettiva non sono alternative. La seconda non si riduce con l’uso della prima — ha una qualità propria, fatta di umanità, creatività, relazione, contesto, emozione, scelta — e può usare l’IA come amplificatore. La domanda, allora, non è se “useremo l’IA?”. La risposta a quella domanda ovviamente è già scritta. La domanda vera è: “siamo capaci di costruire contesti in cui l’intelligenza collettiva si esprime davvero, o lasciamo che l’IA la simuli?”.
Per chi lavora con i patti di collaborazione, con i beni comuni, con le comunità di pratica nei territori, questa domanda non è astratta. È operativa. Perché se l’IA libera tempo ai funzionari dai compiti automatizzabili e quel tempo viene reinvestito nel lavoro relazionale nei quartieri, nei processi di cura condivisa, nell’accompagnamento ai patti, allora lo strumento è stato orientato bene. Non è detto che avvenga da solo. Va deciso, progettato, governato insieme. Ed è esattamente ciò che l’amministrazione condivisa sa fare.

(1) Evento “Quali strumenti digitali per la democrazia di domani? La tecnologia al servizio del protagonismo dei cittadini”, del 20 marzo 2026 organizzato da LABSUS e ISMU nel corso del Govtech Forum 2026.

Questo articolo prende spunto da una riflessione organizzata da LABSUS e Fondazione ISMU il 20 marzo 2026 a Milano nel corso del Govtech Forum 2026 dal titolo “Quali strumenti digitali per la democrazia di domani? La tecnologia al servizio del protagonismo dei cittadini”, realizzato presso il Milano Luiss Hub. Le relatrici sono state:

• Erika Capasso, Delegata alla riforma dei Quartieri, all’Immaginazione civica, al progetto Case di Quartiere, alle politiche per il terzo settore, al bilancio partecipativo, all’inchiesta sociale, alla sussidiarietà circolare e alle nuove cittadinanze del Comune di Bologna;
• Daniela Ciaffi, vicepresidente di Labsus e docente di Sociologia dell’ambiente e del territorio al Politecnico di Torino;
• Marina D’Odorico, Project Manager presso Fondazione ISMU;
• Silva Ferretti, valutatrice indipendente con una lunga esperienza nei settori umanitario, dello sviluppo e del peacebuilding, che negli ultimi anni ha esplorato in modo sistematico l’uso dell’intelligenza artificiale nella valutazione;
• Vanessa Lista, Head of GovTech and Partnerships di Digital Hub Denmark;
• Gaia Romani, Assessora al Decentramento, Quartieri e Partecipazione, Servizi Civici e Generali del Comune di Milano, insieme a Giulia Conese, esperta tecnica dell’omonimo assessorato.

Per la rielaborazione dei contenuti del convegno è stata utilizzata anche l’intelligenza artificiale (Anthropic – 2025 – Claude Sonnet 4.6)

Alessandro Mondino – socio attivo ed ex coordinatore nazionale Labsus.

LEGGI ANCHE:

• La difesa dei lavoratori digitali passa per l’Amministrazione condivisa
• La blockchain come attuazione della sussidiarietà orizzontale

Immagine di copertina: Evento “Quali strumenti digitali per la democrazia di domani? La tecnologia al servizio del protagonismo dei cittadini”, del 20 marzo 2026 organizzato da LABSUS e ISMU nel corso del Govtech Forum 2026

L'articolo Una nuova sfida: Intelligenza Artificiale e amministrazione condivisa sembra essere il primo su Labsus.

Il racconto come cura

Le giornate di Assisi sono inevitabilmente segnate dall’angoscia per le sorti del mondo. Sembra di essere in balia di eventi globali fuori controllo -guerre, crisi economiche, crisi climatiche- che riducono l’individuo a uno spettatore impotente. Viviamo l’età della policrisi, in un contesto dove ciascuna crisi ne innesca un’altra moltiplicandone gli effetti. Le settimane che hanno preceduto il Festival, con il loro quotidiano carico di paura, impotenza e rabbia rischiavano di rendere quello spazio quasi un microcosmo protetto e isolato dal tempo presente. Come si è detto nella prima giornata, però, gli sguardi, gli abbracci, i sorrisi durante il Festival sono diversi.
Condividere esperienze, prendere la parola, raccontare le storie e i percorsi di ciascuno non è ignorare la realtà che ci circonda ma costruzione di una esperienza di condivisione. Nella giornata dedicata al premio nazionale “PattiXcollaborare” abbiamo avvertito la narrazione come cura e il valore della relazione come paradigma politico e sociale. La sfida che tutti abbiamo avvertito è quella di rifondare l’esistente attraverso l’impegno collettivo. È bello leggere con questa chiave di lettura anche i due eventi del Festival, la storia di una polisportiva ad azionariato popolare raccontata in Anatomia di un grande sogno e il racconto in musica di un Patto di collaborazione grazie alle note di Vincenzo Deluci e dei suoi musicisti. Due storie diverse che hanno una radice comune: l’impegno collettivo per la tutela di diritti costituzionali, che siano lo sport popolare e l’identità di un quartiere o il contrasto allo sfruttamento lavorativo delle donne impegnate in agricoltura o ancora la presentazione di uno strumento musicale inclusivo pensato per chi ha limitate capacità motorie.

Il tema dell’alleanza

Lo scorso anno abbiamo raccontato l’Italia dei beni comuni e ci ha sorpreso quanto fosse atteso un appuntamento come il Festival dell’Amministrazione condivisa dei beni comuni, un necessario momento di incontro, di scambio, di riflessioni condivise. È proprio in quei giorni era emerso quello che sarebbe stato il tema principale di questa seconda edizione: l’alleanza per l’amministrazione condivisa dei beni comuni.

E le sue possibili declinazioni

Un’alleanza nasce su visioni comuni e condivise, quelle che abbiamo provato a disegnare nel confronto avuto in dieci gruppi di lavoro tematici e nei dibattiti in plenaria, nell’ascolto di testimoni privilegiati che hanno offerto il loro contributo di cittadini attivi, amministratori pubblici, rappresentanti del Terzo settore, ricercatori. Un’alleanza è necessaria per sostenere l’impegno di comunità attive nella cura dei beni comuni finalizzate a tutelare interessi generali.
Ha una dimensione locale perché legata alle esperienze di piccoli centri, quartieri, città. Esperienze apparentemente piccole e fragili, ma che hanno cambiato i processi di governo e attuato, nella fatica quotidiana, principi fondamentali della nostra Costituzione.
L’alleanza ha anche una sua dimensione nazionale. Fiducia, cura, condivisione diventano principi intorno a cui costruire una dimensione politica, sociale e culturale intorno a cui riconoscersi.
Perché, lo sappiamo, l’amministrazione condivisa non l’abbiamo mai pensata come una procedura amministrativa ma, piuttosto, come spazio di elaborazione culturale. Quando un cittadino si prende cura di un bene comune attraverso un Patto di collaborazione sta esercitando un pensiero politico, prova, a volte anche inconsapevolmente, a dare nuove forme alla partecipazione attraverso l’adempimento di quei “doveri inderogabili di solidarietà politica, economica e sociale” per garantire “il pieno sviluppo della persona umana e l’effettiva partecipazione all’organizzazione politica economica e sociale del paese”.

La filantropia per la cura dei beni comuni

La cura dei beni comuni, siano essi materiali o immateriali, ha valore come processo abilitante di immaginazione sociale, rappresenta il rovesciamento della logica del potere (quello dell’esercizio del potere è un tema emerso diverse volte in queste giornate su cui sarà necessario ritornare). È la cultura del dono quella che caratterizza l’Amministrazione condivisa dei beni comuni, e allora, più che lavorare per progetti, è necessario sostenere i processi per rispondere ai bisogni sociali e incidere nella complessità.
In questo senso, il capitale filantropico non ha solo natura finanziaria ma è lo strumento necessario ad accompagnare e sostenere visione e immaginazione sociale, che sia non solo sostenibile ma anche generativa attraverso la valorizzazione delle risorse materiali e immateriali degli ecosistemi territoriali. All’interno di questo modello anche la valutazione e l’impatto delle azioni di cura diventano una forma di apprendimento collettivo.

Il prossimo Rapporto

E adesso? La costruzione dell’Alleanza per l’Amministrazione condivisa ci vedrà impegnati nel corso di quest’anno. Sarà il tema del prossimo Rapporto, la cui pubblicazione abbiamo rinviato rispetto alla tradizionale uscita del mese di febbraio proprio perché vogliamo costruirlo insieme a coloro che ci hanno accompagnato durante il Festival. Ci sarà spazio per le organizzazioni che hanno accolto il nostro invito a facilitare i tavoli tematici, a loro va il nostro grazie per il preziosissimo contributo e, soprattutto, per essere nostri compagni di strada. Troveranno voce nel Rapporto anche contributi di chi, pur non potendo intervenire ad Assisi, ha manifestato il suo interesse verso questo percorso. Non abbiamo immaginato strutture complesse per quella che abbiamo chiamato Alleanza, pensiamo sia necessario rafforzare sempre più relazioni circolari in cui possano partecipare tutti coloro che su questi temi sono attivi sui territori, soggetti anche molto diversi fra loro, pubblici, privati, non profit, imprese, purché accomunati dalla voglia di condividere un pezzo di strada insieme e ritrovarci nel 2027 per la terza edizione del Festival dell’Amministrazione condivisa dei beni comuni.

LEGGI ANCHE:

• Assisi 2025, l’utopia che serve a camminare

Immagine di copertina: @verocreativeduo

L'articolo Assisi 2026, la bellezza di stare insieme sembra essere il primo su Labsus.

Il Valore Pubblico e la sua co-creazione

La creazione di Valore Pubblico può essere definita, così come teorizzato da Moore, come le molte dimensioni di valore che un pubblico democratico potrebbe voler vedere prodotte e riflesse nella performance del governo. Questo concetto presuppone che i manager pubblici non generino valore privato per gli stakeholder, ma Valore Pubblico per l’intera società.
Il Valore Pubblico consiste nel potenziamento del benessere dei destinatari delle politiche e dei servizi pubblici a livello economico, sociale, educativo, sanitario e ambientale. Conseguentemente, i manager pubblici con le proprie azioni sono chiamati a creare Valore Pubblico a beneficio dei cittadini.
La creazione del Valore Pubblico sta progressivamente transitando da un modello più gerarchico (cd. top-down) verso un approccio più collaborativo, riconosciuto come la “co-creazione del Valore Pubblico”. In tale quadro, la “co-creazione” è strumento fondamentale per la produzione di Valore Pubblico ed è una componente integrante della governance pubblica, coinvolgendo stakeholder organizzati, utenti, cittadini e comunità locali. La co-creazione favorisce la produzione di Valore Pubblico attraverso il coinvolgimento attivo di diversi attori nell’identificazione dei problemi e nella formulazione delle soluzioni. Allo stesso tempo, il Valore Pubblico facilita la co-creazione fornendo un utile “oggetto di confine”. Di conseguenza, co-creazione e Valore Pubblico si rafforzano reciprocamente e mostrano una stretta interconnessione.

Il ruolo dei cittadini nella co-creazione di Valore Pubblico

Nell’ambito della “co-creazione del Valore Pubblico”, la letteratura recente ha posto particolare attenzione alla dimensione centrata sul cittadino. In tale prospettiva risulta cruciale la relazione tra Valore Pubblico e partecipazione civica, fondamentale nel rafforzare la capacità della pubblica amministrazione di identificare e comprendere il Valore Pubblico. Questa partecipazione può, infatti, assistere gli amministratori nell’individuazione e nella comprensione del Valore Pubblico da conseguire, aiutandoli a scoprire e a portare alla luce interessi e valori condivisi tra i cittadini. Conseguentemente, il coinvolgimento collaborativo rafforza la creazione del Valore Pubblico.
La partecipazione pubblica che contribuisce alla produzione di Valore Pubblico si caratterizza per essere un processo collaborativo nel quale i membri di una comunità condividono il potere decisionale con i funzionari pubblici per fare scelte significative che incidono sulla società. Questo coinvolgimento va oltre la semplice consultazione o la ricerca della soddisfazione dell’utenza. In tale prospettiva, i cittadini collaborano con gli amministratori pubblici per assicurare che le preoccupazioni e le aspirazioni della comunità siano correttamente comprese e considerate, condividendo l’autorità decisionale. I cittadini assumono, così, il ruolo di problem-solvers e co-creatori, impegnati attivamente nella creazione di ciò che è considerato Valore Pubblico e di beneficio per la collettività.
Questa prospettiva sottolinea il ruolo integrale e attivo svolto dai cittadini nella co-definizione e nella co-concettualizzazione del Valore Pubblico, che scaturisce da un dialogo inclusivo e trae linfa dall’esperienza collettiva. La partecipazione pubblica rappresenta un elemento fondamentale nello sviluppo del Valore Pubblico, in quanto affronta direttamente i bisogni dei cittadini e assicura che le azioni pubbliche forniscano loro un valore significativo. Di conseguenza, il Valore Pubblico deve includere i valori che i cittadini desiderano vedere riflessi nelle azioni e nelle politiche pubbliche.

La Valutazione Partecipativa: strumento per co-produrre Valore Pubblico

Come da precedenti contributi pubblicati sulla rivista Labsus (La valutazione partecipativa della performance pubblica: a che punto siamo? – Labsus; La valutazione partecipativa della performance organizzativa pubblica secondo gli OIV – Labsus), la Valutazione Partecipativa si ispira ai principi democratici sanciti dall’articolo 118 della Costituzione della Repubblica Italiana, che riconosce i cittadini come collaboratori competenti della pubblica amministrazione. Pertanto, accanto al tradizionale paradigma bipolare tradizionale – autorità pubbliche da un lato, e cittadini dall’altro -, la Costituzione introduce un nuovo paradigma sussidiario, pluralista e paritario, ossia quello dell’amministrazione condivisa, a cui è stato fatto cenno in premessa.
È bene evidenziare come la Valutazione Partecipativa contribuisca essa stessa alla co-produzione di Valore Pubblico: la Valutazione Partecipativa apre il ciclo della performance pubblica all’ambiente esterno in quanto strumento utile per cogliere i bisogni pubblici, riducendo la natura auto-referenziale della pubblica amministrazione. In questo senso, la Valutazione Partecipativa riveste un ruolo cruciale nel favorire la comprensione dei bisogni dei cittadini, nell’identificazione delle sfide comuni e nella progettazione e implementazione di soluzioni innovative all’interno del ciclo della performance pubblica. Le autorità pubbliche devono, pertanto, considerare la Valutazione Partecipativa come una componente essenziale della catena del Valore Pubblico. Inoltre, la Valutazione Partecipativa risulta determinante nel facilitare la co-creazione del Valore Pubblico poiché la partecipazione dei cittadini è ampiamente riconosciuta come prerequisito fondamentale per una co-creazione efficace.
Anche il Dipartimento della Funzione Pubblica sottolinea come sia le pubbliche amministrazioni che i cittadini siano ora incoraggiati a co-produrre Valore Pubblico, contribuendo insieme al rafforzamento del benessere collettivo, e la Valutazione Partecipativa “contribuisce” ed “è finalizzata” alla co-creazione del Valore Pubblico per i cittadini e con i cittadini.
Infine, anche da studi dedicati all’analisi del ruolo degli Organismi Indipendenti di Valutazione nell’attuazione della Valutazione Partecipativa, emerge come questa venga considerata una leva per la creazione di Valore Pubblico.

Gli ultimi dati sull’argomento

Può essere utile fornire a questo punto i risultati di un’analisi dei contenuti dei Sistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance pubblica, svolta a cinque anni dall’introduzione della riforma sulla Valutazione Partecipativa (1). Come specificato dalla legge e dal Dipartimento della Funzione Pubblica, è infatti in questi documenti che le pubbliche amministrazioni sono chiamate a prendere atto delle innovazioni introdotte in materia di Valutazione Partecipativa.
Sono stati analizzati due aspetti della Valutazione Partecipativa già considerati essenziali in letteratura per una aderenza dello strumento al senso della norma e per sue prospettive evolutive: l’effettiva valutazione aperta e partecipata dei cittadini, attori attivi nel processo di creazione di Valore Pubblico, e non meri customers chiamati a fornire in modo passivo informazioni; l’interconnessione tra Valutazione Partecipativa e fase pianificatoria, quale leva per incrementare questa pianificazione e, conseguentemente, il processo decisionale pubblico. Per l’ultima dimensione, si fa riferimento a un effettivo utilizzo dei risultati della Valutazione Partecipativa nella definizione di obiettivi di performance pubblici. 
Ne emerge che i Sistemi trattano di una forma di coinvolgimento nella valutazione intesa come customer satisfaction, non come effettiva partecipazione pubblica (2). Emerge, inoltre, la mancanza di interesse ad un utilizzo delle risultanze di questa partecipazione nella fase pianificatoria degli Enti (3).
Dai risultati dell’analisi, e da come potrebbe essere facilmente riscontrabile “a livello empirico” da parte di coloro che operano nel settore pubblico, le pubbliche amministrazioni non stanno implementando la Valutazione Partecipativa nel rispetto dell’effettivo coinvolgimento dei cittadini. Poiché l’approccio partecipativo è cruciale per la “co-creazione di Valore Pubblico”, possiamo concludere che la Valutazione Partecipativa non sta contribuendo alla co-creazione di Valore Pubblico nell’ambito del PIAO. Pertanto, le pubbliche amministrazioni stanno perdendo l’opportunità di utilizzare la Valutazione Partecipativa al fine di co-produrre Valore Pubblico.
Inoltre, poiché, come detto, la “co-creazione” è uno strumento fondamentale per la produzione di Valore Pubblico, rafforzandosi reciprocamente, la Valutazione Partecipativa ad oggi non contribuisce alla produzione di Valore Pubblico, come invece potenzialmente potrebbe.
Infine, la mancanza di un utilizzo degli esiti della Valutazione Partecipativa per la definizione degli obiettivi di performance, ossia la mancanza di un loro utilizzo per la ridefinizione della fase pianificatoria dell’Ente, non permette alla Valutazione Partecipativa di produrre Valore Pubblico mediante la definizione di obiettivi effettivamente orientati al soddisfacimento di bisogni collettivi, in grado di cogliere cosa ha valore per i cittadini e le comunità.

Per concludere

L’auspicio è che le Linee Guida da poco adottate fungano da effettivo stimolo per le pubbliche amministrazioni al fine di orientarle verso una pianificazione partecipata degli obiettivi di Valore Pubblico da generare. In questo, gli esiti della Valutazione Partecipativa, attuata nel rispetto di una effettiva partecipazione pubblica e non di mera consultazione o rilevazione della soddisfazione, possono supportare la pubblica amministrazione nella definizione di obiettivi volti alla produzione di Valore Pubblico. Pertanto, non obiettivi “autoreferenziali”, ma effettivamente orientati al soddisfacimento delle esigenze delle comunità. L’auspicio è, quindi, anche che le Linee Guida contribuiscano ad un’attuazione della Valutazione Partecipativa nel rispetto della sua funzione di componente essenziale nell’ambito della catena di creazione del Valore Pubblico.
Se ciò avverrà, saremo ben felici di concluderne che le Linee Guida avranno contribuito a fare della pianificazione e programmazione pubblica contenuta nel PIAO un’occasione reale di attuazione della stretta “alleanza” tra pubblica amministrazione e cittadini nell’individuazione e nel perseguimento di un Valore meritevole in quanto realmente Pubblico, ossia di tutti e per tutti. Un contributo ulteriore, pertanto, nel rendere sempre più concreti, e sempre meno utopici, i principi propri di un’Amministrazione pubblica effettivamente “condivisa”.

Note

1. La content analysis è stata condotta dall’autore nel 2023, a completamento di proprie precedenti pubblicazioni. In riferimento alla metodologia adottata, sono stati presi in esame i Sistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance pubblica pubblicati sul Portale della Performance del DFP (https://performance.gov.it/ppaa), in quanto si tratta delle pubbliche amministrazioni (centrali, locali ed Enti nazionali di previdenza e assistenza) del cosiddetto perimetro, ossia soggette alla diretta e integrale applicazione del D.Lgs. n. 150/2009. Le amministrazioni oggetto di studio sono state 164, e sono risultati 131 i Sistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance pubblica aggiornati dalle pubbliche amministrazioni successivamente all’entrata in vigore della riforma sulla Valutazione Partecipativa (D.Lgs. n. 74/2017). Si è ricorsi all’analisi testuale dei singoli documenti, utilizzando come criterio di ricerca i risultati di precedenti studi sull’argomento. Da tale analisi sono stati tratti valori numerici e percentuali.
2. I Sistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance pubblica in cui ricorre la trattazione dei destinatari della Valutazione Partecipativa in termini di cittadini effettivamente coinvolti risultano il solo 23,7%. Di contro, quelli in cui si tratta di tali destinatari in termini di customers sono il 39,7%. Per il 36,6% non vengono forniti elementi per un’adeguata classificazione.
3. I Sistemi di Misurazione e di Valutazione della Performance pubblica che danno atto di questa interconnessione sono il solo 25,2%. Di contro, quelli che non ne danno atto sono il 74,8%.

Maddalena Sanchietti – Funzionario Ministero della Cultura

LEGGI ANCHE:

• Co-progettare il PIAO fa bene alla democrazia
• La valutazione partecipativa della performance pubblica: a che punto siamo?

Immagine di copertina: Christopher Paul High su Unsplash

L'articolo Valore Pubblico: la prospettiva collaborativa centrata sui cittadini sembra essere il primo su Labsus.

La collaborazione tra Labsus e la Città di Torino

Nell’ambito del progetto B.Right Spaces, Labsus è stata ingaggiata al fine di supportare il processo di scambio e apprendimento reciproco tra la Città di Torino e i partner europei, attraverso attività di ricerca, l’analisi del bisogno e degli attori del territorio, il confronto tra pratiche innovative. Sviluppare tale attività ha significato, innanzitutto, creare le condizioni perché le singole esperienze si trasformino in conoscenza condivisa. É in questa prospettiva che si colloca la collaborazione tra la Città di Torino e Labsus la quale, nei 2 anni di progetto, ha generato risultati concreti e posto le basi per una relazione duratura.
Un lavoro che ha permesso di leggere in modo approfondito e sistematico i processi collaborativi attivi sul territorio, dai Patti di collaborazione alle forme più ibride e sperimentali di gestione condivisa dei beni comuni. L’approccio adottato, insieme ad una metodologia strutturata di analisi dei bisogni e mappatura degli stakeholder locali, ha dato profondità al percorso, creando connessioni tra istituzioni, cittadini, associazioni e realtà informali. Fondamentale è stato anche l’utilizzo di strumenti innovativi di facilitazione nei policy labs, laboratori dove abbiamo coinvolto decine di realtà locali impegnate nella partecipazione civica, grazie alla quale abbiamo potuto far emergere stimoli, domande e prospettive utili ad alimentare una discussione proficua tra stakeholder diversi.
Dal percorso costruito con Labsus, è emerso come Torino si configuri come un modello di riferimento. La Città ha potuto raccontare con maggiore forza il carattere innovativo delle politiche sviluppate negli ultimi decenni: esse sono nate sul territorio, grazie anche alle relazioni costruite. Una narrazione a più voci che diventa più solida proprio perché osservata da sguardi differenti, quelli di un’Amministrazione e di un’Associazione, capaci di restituire il senso profondo di un processo necessariamente plurale.
A confermarlo è stata anche la study visit che si è svolta a Torino a inizio ottobre 2025 e a cui hanno preso parte i referenti dei partner di progetto. Un’esperienza che ha dimostrato come il chi spesso determini il percorso tanto quanto il cosa. La visita ad un certo punto ha progressivamente cambiato forma: spostandosi da uno “spazio civico” all’altro, amici/che, colleghi/e e conoscenze di Labsus incontrati/e casualmente (o no?) lungo il tragitto si sono uniti progressivamente al gruppo di ospiti europei per il semplice piacere di condivisione. Alla fine, quella che doveva essere una semplice visita si è trasformata in una piccola carovana itinerante, assumendo i caratteri di un viaggio partecipato alla scoperta di relazioni, progetti e legami.

La Carta UE per i Difensori degli Spazi Civici

Gli spazi civici – rigorosamente al plurale, come plurali sono le forme, le pratiche e i significati che essi assumono – esplorati a Torino e nelle altre città coinvolte dal progetto B.Right Spaces, restituiscono una fotografia nitida della varietà dello spazio civico europeo. Ciascuno spazio incarna una specifica interpretazione di spazio civico, profondamente radicata e fortemente modellata dai contesti locali, dalle dinamiche sociali e dai bisogni delle comunità che li attraversano.
Questa pluralità è stata raccolta e raccontata attraverso la Cartografia degli spazi civici del progetto, una piattaforma online che riunisce una costellazione eterogenea di esperienze civiche provenienti da Italia, Spagna, Portogallo e Polonia. Non una semplice mappa descrittiva, ma una mappa interattiva e accessibile, che connette pratiche e soggettività democratiche. Un bene comune digitale che diventa spazio di scambio e strumento di apprendimento, riflettendo il senso e la ricchezza delle relazioni transnazionali.
Ma la visibilità, da sola, non basta a proteggere il valore democratico, culturale e sociale prodotto dagli spazi civici, soprattutto in una fase storica in cui le democrazie (in Europa e non solo) sono attraversate da crescenti tensioni, restrizioni e regressioni. In questo scenario, la domanda centrale diventa inevitabilmente politica: chi difende lo spazio civico quando la democrazia stessa è sotto attacco?
La fase finale del progetto B.Right Spaces si è concentrata sulla redazione collaborativa della Carta UE per i Difensori degli Spazi Civici. La Carta si rivolge a tutti quei soggetti che, a livello locale e regionale, contribuiscono (spesso in condizioni di fragilità) alla protezione e promozione degli spazi civici: istituzioni pubbliche, organizzazioni dell’economia sociale e solidale, università e centri di ricerca, enti di consulenza indipendenti e un’ampia gamma di organizzazioni non profit. Insieme, questi attori agiscono come i principali “difensori” degli spazi civici, rendendo possibile l’esercizio dei diritti fondamentali e fornendo le condizioni favorevoli in cui la società civile possa “prosperare e partecipare attivamente alla vita democratica”, come descritto dalla recente Strategia dell’UE per la Società Civile e dallo  Scudo Europeo per la Democrazia.
La Carta assume una posizione chiara: gli spazi civici sono infrastrutture democratiche essenziali. La loro efficacia dipende non tanto (o non solo) dalla qualità dei servizi e progetti che questi spazi producono, ma dalla costruzione di relazioni di fiducia, dallo sviluppo del capitale sociale e relazionale, e dalla sperimentazione di modelli di governance condivisa che riconoscono competenze civiche e abilitano la partecipazione.

Per dei patti di collaborazione transnazionali

Il progetto si è concluso dai nostri partner polacchi, la scorsa settimana. Anche quest’ultima study visit, attraverso gli spazi civici di Varsavia, aveva il carattere di una piccola carovana itinerante di colleghe, ma oseremmo dire anche, di amiche (e usiamo il femminile sovraesteso al plurale per effettiva preponderanza di genere). Ci siamo ritrovate a tirare le fila di un progetto che toccava nel profondo il sentire di tutte le partecipanti, mettendoci di fronte al lavoro che come associazioni, attiviste e funzionarie pubbliche sentiamo di portare avanti quotidianamente, a volte faticosamente, dando voce e gambe alla partecipazione civica nello spazio democratico, anche e soprattutto attraverso la cura dei beni comuni e la difesa e promozione dei diritti. Ritrovarsi in questa “comunità di affinità”, alzare lo sguardo dal contesto locale, per riconoscersi in una comunità sovranazionale che condivide valori, obiettivi e prospettive ci ha profondamente commosse. Forse anche per il significato evocativo dello spazio civico in cui abbiamo concluso questi due anni di lavoro: Otwarty Jazdów, un villaggio di casette di legno prefabbricate, vicino al Palazzo del Parlamento nel cuore del parco Łazienki, un tempo accampamento per famiglie sfollate, ma anche architetti, urbanisti, e operai che si occuparono di ricostruire Varsavia nel periodo post-bellico. Oggi quel villaggio è diventato il cuore di uno spazio di partecipazione culturale e sociale aperto a tutta la città, grazie al lavoro ostinato di un gruppo di attivisti e attiviste che hanno cooperato con i pochi abitanti rimasti e una rete di oltre 25 associazioni con cui co-gestiscono questo bene comune storico, la cui pratica di cura è così riuscita a risignificarne la memoria, trasformandolo in un monito per il presente: la democrazia si costruisce con la cooperazione e l’alleanza, si fonda sulla redistribuzione di poteri e diritti, e si alimenta dall’azione collettiva per il bene di tutte e tutti.
E allora, forse, perchè le nostre intenzioni non rimangano solo sulla carta, potrebbe essere arrivato il momento che quelle alleanze politiche, istituzionali e civiche che auspichiamo come necessarie per la difesa dello spazio civico europeo, possano anche tradursi in patti di collaborazione transnazionali, e così dare forma a quelle comunità di affinità che, sebbene non prossime geograficamente, lo sono per visione, valori e principi.

^[1] Sono partner del progetto: Città di Torino (IT), Réseau Européen des Villes et Régions de l’Economie Sociale – REVES AISBL (BE), Generalitat de Catalunya (ES), XES – Rete dell’Economia Solidale di Catalunya (ES), Camara Municipal de Torres Vedras (PT), Red Social de Torres Vedras (PT), FISE Foundation (PL), PARSEC Consortium Roma (IT), CSV Lazio (IT), Vrije Universiteit Brussels (Belgium). Sostenitore : Città Metropolitana di Roma. Supporta il team torinese anche Torino Social Impact

Giulia Marra, Labsus – Ph.D. in Urban Planning, Design and Policy e ricercatrice

Emanuela Saporito, Labsus – Ph.D. in Spatial Planning and Urban Development e ricercatrice

Valeria Vacchiano, Project manager Divisione Fondi Europei, Città di Torino

LEGGI ANCHE:

• B.Right Spaces
• Negli spazi di comunità si fa “esperienza di futuro”
• I Laboratori civici: per uno sviluppo locale fondato sui beni comuni

Immagine di copertina: ILU’/PerformAct, copyright B.Right Spaces project

L'articolo Gli spazi civici come pratiche quotidiane di democrazia sembra essere il primo su Labsus.

Cosa è un Patto di collaborazione

Il Patto di collaborazione è un atto di natura negoziale, previsto dal regolamento sull’Amministrazione condivisa dei beni comuni, attraverso cui la pubblica amministrazione e i cittadini attivi, singoli o riuniti in formazioni sociali, concordano degli interventi di cura, rigenerazione o gestione condivisa dei beni comuni, per soddisfare interessi generali. Nel patto vengono definiti gli obiettivi da perseguire, la durata, le modalità di svolgimento delle azioni di cura, il ruolo ed i reciproci impegni dei soggetti coinvolti, la comunicazione di interesse generale e altro ancora. Il Patto fornisce una cornice giuridica a quelle pratiche sociali informali che si attuano nello spazio urbano. La grande novità che i Patti di collaborazione hanno introdotto nel nostro ordinamento sta nella loro capacità di tenere insieme all’interno di una cornice amministrativa una dimensione sociale, culturale, politica. Nasce, così, un nuovo equilibrio tra esercizio del potere, costruzione di relazioni di fiducia, condivisione di responsabilità capace di produrre benessere per le persone, protagoniste a pieno titolo della risposta ai bisogni propri e delle comunità di riferimento. Il Patto di collaborazione può essere uno strumento efficace, dunque, anche per elaborare risposte innovative a forme di esclusione sociale, discriminazione, povertà economiche e sociali. Di fronte a queste sfide, che si manifestano sempre più spesso attraverso la rabbia di chi non si sente rappresentato, si può scegliere la scorciatoia della repressione securitaria alla ricerca di facili consensi, oppure quella più difficile e complessa della mediazione.  Si tratta di stare nella relazione di conflitto, provando a costruire una cornice di un interesse generale condiviso, finalizzata a creare le condizioni per un reale cambiamento di un modello che alimenta diseguaglianze e solitudine. Il Patto di collaborazione sull’immobile di Corso Regina Margherita aveva questa ambizione. Non nasceva dal nulla, ma attraverso il confronto dialettico con quelle realtà che intorno a quello spazio avevano trovato casa ed erano divenute, negli anni, riferimento per alcuni bisogni concreti del quartiere.
Come un Patto di collaborazione di questo genere può costituire il punto di incontro tra l’istituzione pubblica, che ha bisogno di farsi interprete della tutela di diversi interessi e applicare vincoli di carattere normativo, e una forma di militanza non omologabile in forme di partecipazione tradizionali, che vede nel dissenso manifestato  l’espressione della propria soggettività politica?
Un Patto che voglia avere questa ambizione rappresenta il tentativo di piegare la retorica del cambiamento al quotidiano lavoro di cura in grado di incidere per davvero sullo stato delle cose, attraverso la definizione condivisa dell’interesse generale, la definizione di specifiche attività, un sistema di regole capace di liberare le energie presenti nelle nostre comunità senza derogare ai principi generali che governano l’azione della pubblica amministrazione.

La centralità della co-progettazione

Come raggiungere questo obiettivo? Attraverso una efficace co-progettazione, il momento, cioè, in cui istituzioni e cittadini si confrontano. È attraverso la co-progettazione che la rivendicazione sociale può diventare motore di un cambiamento reale che investe tanto le istituzioni quanto la comunità. Solo così i Patti di collaborazione si rivelano come spazio di elaborazione non solo di un nuovo modo di amministrare, ma anche come espressione di una nuova soggettività politica. Nella documentazione allegata al Patto di collaborazione sull’immobile di Corso Regina Margherita si possono leggere i verbali delle riunioni di co-progettazione e i resoconti della Cabina di regia, lo strumento di governance utilizzato per il confronto periodico tra pubblica amministrazione e soggetti civici.

Alcune possibili criticità

Dalla lettura dei documenti sembra emergere una relazione centrata più sull’equilibrio degli adempimenti formali da rispettare che una vera condivisione e ridefinizione della funzione sociale dello spazio. Attenzione, nel Patto di collaborazione sono chiaramente descritte le attività di carattere sociale e culturale aperte agli abitanti così come il richiamo ai valori costituzionali, all’antifascismo, al ripudio di ogni forma di violenza ma, allo stesso tempo, la relazione sembra bloccata sul versante del tecnicismo, senza affrontare il nodo della tessitura di nuove reti sociali di mutuo aiuto e la riflessione su una nuova classificazione di spazi e servizi oltre la distinzione classica pubblico/privato. Questa criticità trova riflesso anche nella poca conoscenza del patto stesso da parte di quei cittadini e quelle comunità, compresa la scuola in tutte le sue componenti, che pure hanno realizzato in quello spazio una serie di attività e trovato risposte ad alcuni bisogni sociali. Se nella gestione quotidiana delle relazioni tra soggetti civici e istituzioni prevale il confronto sugli aspetti e gli adempimenti formali, il Patto di collaborazione rischia di essere percepito solo come un atto amministrativo e non come un processo relazionale e un esercizio di cittadinanza, con i suoi diritti e doveri, dove il tema del conflitto, sempre più centrale nei nostri contesti urbani, non è più solo un elemento di riflessione teorica, ma viene declinato in attività di cura per il perseguimento di un interesse generale.
Secondo questa impostazione anche le ragioni che hanno portato la pubblica amministrazione a considerare decaduto il patto si sono limitate a rilevare il mancato rispetto della prescrizione relativa all’utilizzo dei piani superiori dell’immobile che, peraltro, non era mai emersa negli incontri della Cabina di regia. Ancora un’applicazione rigida dei contenuti formali senza che sia stata verificata l’episodicità o meno della violazione o si siano aperti spazi di confronto su quello che significa condivisione di responsabilità e rispetto delle prescrizioni previste dal patto.

Cosa fare adesso?

Due i rischi da evitare. Lasciare, come troppo spesso accade nelle nostre città, che sia l’abbandono a prevalere. Quelle mura tirate su per impedire a chiunque l’accesso a quegli spazi rappresentano una sconfitta per tutti. Bisogna riproporre il dialogo e la collaborazione, magari con più attenzione alla costruzione delle relazioni in sede di co-progettazione e una maggiore conoscenza del Patto di collaborazione, in ogni suo elemento, da parte di tutti gli attori coinvolti, in particolare le comunità di riferimento, i cittadini attivi, la scuola, le associazioni. In secondo luogo, rinunciare a processi di natura collaborativa per assegnare quello spazio tramite procedure competitive rischia di alimentare logiche proprietarie e privatistiche, che mal si conciliano con la storia di quello spazio e con la vocazione della città di Torino ad essere laboratorio politico, sociale e culturale.
Chi rischia di pagare il prezzo più alto di quanto accaduto sono i cittadini del quartiere, la scuola, le formazioni sociali strutturate e informali, e in particolare coloro che hanno, in questi anni, frequentato quegli spazi e ancora di più lo hanno fatto dopo la sottoscrizione del patto. Loro oggi chiedono un’altra opportunità, forse più consapevoli di cosa sia un Patto di collaborazione e delle implicazioni che esso comporta. Il prezzo da pagare sarebbe una ulteriore radicalizzazione del conflitto, la perdita di un luogo di incontro e mediazione garantito dalla collaborazione e la chiusura di un ulteriore spazio libero e gratuito per il quartiere e non solo.
Anche Labsus non intende sottrarsi al confronto. Il prossimo mese di marzo, nei giorni dal 26 al 28, si terrà ad Assisi la seconda edizione del Festival dell’Amministrazione condivisa dei beni comuni. Tre giorni di riflessione, confronto, elaborazione concreta con la nostra rete diffusa in tutto il Paese. In quella occasione uno dei tavoli di lavoro sarà dedicato al tema della gestione del conflitto attraverso le lenti della partecipazione e mediazione nei processi decisionali. È una scelta che non è direttamente legata alle vicende di Torino ma che, alla luce di quanto accaduto e sta accadendo in altre città, da Roma a Milano, assume ancora più rilevanza e spessore. Riflettere sulla dimensione culturale e politica dell’Amministrazione condivisa significa, dunque, cercare sentieri e percorsi nuovi per recuperare spazi di democrazia e sostenere quello che di nuovo sta nascendo, in forme diverse dal passato e attraverso identità nuove, capaci di mobilitare energie per la cura di persone e luoghi e di riconoscersi in principi e valori condivisi.

LEGGI ANCHE:

• A Torino la prima Consulta dei beni comuni;
• La magia delle Storie dietro ai beni comuni;
• Assisi 2025, l’utopia che serve a camminare.

Immagine di copertina: Foto del pranzo sociale di Natale del 19 dicembre dopo lo sgombero

L'articolo Corso Regina Margherita 47, Torino: un patto per abitare il conflitto sembra essere il primo su Labsus.

Per spiegare che cos’è l’interdipendenza, una buona metafora è “Il mio nemico”, un film fantascientifico degli anni Ottanta di Wolfgang Petersen, lo stesso regista del ben più noto “La storia infinita”. In questa dimenticata pellicola, un soldato terrestre ed un alieno rettiliano in lotta tra loro restano gli unici sopravvissuti (e intrappolati) sullo stesso pianeta. Sono progettati per essere nemici. Eppure, per sopravvivere, si rendono conto presto che hanno bisogno di collaborare. L’epilogo è sorprendente e commovente. Erano gli anni della Guerra Fredda e questa storia ben raccontava la necessità di trovare un modo per tenere insieme l’Est e l’Ovest. Ma fuori dal contesto storico, questa metafora ci dice una cosa che della collaborazione sovente si mette poco a fuoco: sotto certe condizioni, è una pratica conveniente.
Negli stessi anni Ottanta Robert Axelrod, il politologo col pallino della matematica, e il socio-biologo William Hamilton provano a rispondere ad una domanda ambiziosa: cosa rende possibile la cooperazione? Usano un modello basato sul dilemma del prigioniero, uno dei paradossi più studiati nella teoria dei giochi. Disegnano un gioco in cui la soluzione apparentemente più razionale (competere) non è allo stesso tempo la più vantaggiosa. Di qui la natura dilemmatica della scelta. I risultati mostrano, conti alla mano, che la strategia che punta ad una collaborazione equa (cioè che si basa sulla ricerca della reciprocità) è anche la più vantaggiosa. Competere distrugge valore. Collaborare lo genera.
Cosa hanno in comune il film e lo studio, oltre al contesto storico della Guerra Fredda? Hanno una proposta nuova sulla collaborazione: la scelta di collaborare non si poggia (solo) su un set di valori (concedere all’altro lo stesso diritto di partecipare, di dire la propria e di essere visto, riconosciuto, abilitato, etc…). Ma è – quando i soggetti sono tra loro interdipendenti – l’unica via per realizzare i propri obiettivi strategici. Si potrebbe dire che è anche un modo per realizzare obiettivi universali di umana solidarietà. Vero. Ma mostrare che c’è anche una dimensione di incomprimibile convenienza nella collaborazione tra soggetti tra loro interdipendenti, ridefinisce il perimetro dell’esercizio della responsabilità nella scelta di non collaborare. In altre parole, non è solo una questione di valori, ma anche una strategia per generare valore.
Fuori dalla metafora cinematografica e matematica, per chi lavora nelle amministrazioni pubbliche il tema si traduce concretamente in molti modi diversi. Questo è vero col Terzo settore, con le imprese, ma anche e soprattutto con le persone, cittadini e utenti nei servizi.

Due casi: sanità e scuola

I servizi sono per loro natura co-prodotti all’interno del processo di scambio tra operatore e utente, perché le scelte e i comportamenti dell’utente (con le sue risorse e limiti) concorrono, insieme a quelli dell’operatore, all’esito. L’esempio più evidente è in sanità: in un settore in grave di crisi di finanziamento, la mancata aderenza alle terapie da parte dei pazienti costa al Servizio Sanitario Nazionale (SSN) circa 2 miliardi di euro all’anno in termini di prestazioni aggiuntive, secondo una stima dell’Agenzia Italiana del Farmaco (AIFA). Ora, se il nostro SSN è chiamato a produrre salute, non ricette di farmaci ed esami, abbiamo bisogno di operatori – a partire dai medici di medicina generale – capaci di qualificare la collaborazione coi propri pazienti per fare in modo che la loro aderenza alle prescrizioni migliori. Per esempio, scegliendo insieme al paziente le alternative terapeutiche più compatibili col proprio stile di vita e consentendo a lui o a lei e ai care giver di partecipare al disegno dell’esperienza di cura. Non è solo un modo per umanizzare le cure e migliorare la salute dei singoli. E già basterebbe. È anche una strategia per usare meglio le risorse pubbliche. E questo risparmio può essere stimato.
E se l’esempio della sanità non basta, perché sembra un affare solo per le persone anziane, si pensi alla scuola: ben sappiamo che la qualità dell’apprendimento ha poco a che fare col ‘merito’, ma che è spesso funzione di risorse distribuite in modo diseguale (il titolo di studio dei genitori è ancora oggi un predittore delle performance scolastiche dei figli, le neurodivergenze se non riconosciute riducono l’accesso all’istruzione secondaria superiore, sovraffollamento abitativo e altre forme di svantaggio sociale sono sovente un ostacolo allo studio). Una scuola capace di riconoscere queste differenze e di rimuovere gli ostacoli che minano alle basi le pari opportunità di apprendere non può che partire dal mettere l’utenza (studenti e famiglie insieme alle risorse che hanno e che non hanno) al centro del progetto, per disegnare con loro un’esperienza educativa che sia nei suoi effetti (e non nella retorica) più inclusiva. Riprogettare la scuola in questa chiave significa rimettere in gioco l’uso del tempo (dall’orario della settimana al calendario annuale) e degli spazi interni ed esterni della scuola. La scuola che invece di collaborare con gli studenti e le famiglie chiede loro di adattarsi ai propri vincoli (burocratici, culturali, corporativi), non rifiuta solo di cambiare il modo in cui combina le risorse (non è detto costi di più, anzi), ma sta impendendo di attivare quelle risorse diffuse e sopite che pure ci servono per contribuire a contrastare alcuni problemi sociali, come l’abbandono scolastico precoce (9,8 % in Italia, contro il 9,3% della media europea, Eurostat 2024) o i NEET (l’Italia è al penultimo posto, avanti solo alla Romania, col suo 15.2%, dati Eurostat 2024).

La creazione di valore nei servizi pubblici

I due esempi mostrano un punto centrale negli studi di service management: il valore del servizio non è solo economico, ma è qualcosa che accade nella (e dipende dalla) esperienza dell’utente. È lungi dal terminare nell’azione dell’operatore. Non è prescrivere un farmaco. Non è fare una lezione. Così come non è aprire uno spazio educativo. O dare una casa a chi non ce l’ha. Se concepiamo i servizi non già come la somma delle prestazioni offerte (che hanno per protagonisti gli operatori), ma per il valore che generano nella vita delle persone, utenti o cittadini, diventa evidente che trovare un modo per collaborare attorno all’obiettivo comune è semplicemente necessario. In questa prospettiva, la collaborazione non è un addendum, è una condizione insita nella modalità stessa in cui funziona la creazione di valore nei servizi pubblici. Che può essere riconosciuta e, quindi, valorizzata nelle scelte di gestione. Oppure ignorata, con esiti depressivi sul funzionamento e sugli esiti del servizio.
Perché se uno studente non studia, non sta attento, non socializza coi compagni, non trarrà beneficio dell’esperienza educativa. Se un paziente non segue le prescrizioni mediche, non guarirà. E così via. Ma professori, medici, operatori del welfare e tutti gli altri impegnati nell’offrire servizi, potranno davvero dire che non dipende da loro?
Questo è il punto del film “Il mio nemico”: fare il proprio pezzetto non basta. Non basta in sanità. Non basta nelle scuole. Non basta nei quartieri popolari e nelle periferie. Non basta nel welfare in generale. Modelli di intervento pubblico inconsapevoli del protagonismo dell’utenza rischiano di produrre sommatorie di prestazioni che – per quanto costose – non sono in grado di produrre valore per chi ne dovrebbe beneficiare. Inoltre, in un contesto come quello presente, dove le risorse pubbliche sono sempre più scarse, usare quelle che ci sono al meglio per attivare la risorse (magari non economiche, ma immateriali) che l’utenza può portare nei servizi – in termini di competenza, motivazione, consapevolezza, tempo – diventa anche uno strumento di efficienza. Al contrario, l’unica collaborazione che sempre di più nel welfare si richiede all’utenza è di contribuire alla copertura dei costi, in modalità informale, come nelle scuole, o formale, come nella sanità dove la lista d’attesa di fatto è uno incentivo all’accesso alle cure private.
Eppure spazi inediti per aprire ad una collaborazione più ampia non mancano. Conoscere meglio i bisogni dell’utenza, ma anche le risorse disponibili è un lavoro di ascolto che può essere molto fruttuoso. Aprire momenti e luoghi fisici, digitali e simbolici di co-progettazione dei servizi, dove alcune decisioni sono prese insieme all’utenza, favorisce una maggiore aderenza alle proposte. Permettere all’utenza di fare ‘a modo suo’ tutte le volte che si può, attiva e consente di personalizzare l’esperienza di servizio.

Le condizioni di efficacia: la collaborazione come competenza diffusa

Siamo abituati a pensare ad un’esperienza educativa di successo perché c’è quell’insegnante illuminata, capace di tenere attiva l’attenzione degli studenti e di ispirarne comportamenti virtuosi. O un dottore particolarmente bravo ad ascoltare e a capire i bisogni del paziente. Come se fosse un caso. Queste esperienze ci dimostrano quanto pesa il ruolo del personale di contatto nei servizi. Ma anche quanto poco tali pratiche siano strutturate come modalità organizzative sistemiche, basate sulla condivisione diffusa di questi modelli. Il dominio della cultura prestazionale di stampo fordista tende a far prevalere gli approcci tradizionali, con le conseguenze sopra descritte. Trasformare queste pratiche singole in modus operandi diffuso è il mestiere di chi ha la responsabilità della guida di funzionari ed operatori nei servizi. Gestire le persone nelle organizzazioni che producono risultati immateriali, come nei servizi e nell’amministrazione nel suo insieme è in larga misura un lavoro di produzione di senso. Aiutare gli operatori a vedere come si genera valore nei servizi, dalla prestazione alla salute, dai compiti da correggere all’esperienza di apprendimento, è il cuore del lavoro di chi ha la responsabilità della gestione dell’insieme. Abilitare i membri del proprio servizio o ufficio o settore a sperimentare pratiche collaborative significa varie cose.
La prima, come nel film che apre questo pezzo, cambiare lo sguardo sull’utenza e, più in generale, su chi sta dall’altra parte (dello sportello, della cattedra …): da nemico ad alleato necessario. Serve che chi è alla guida aiuti i membri della propria organizzazione a vedere che senza le risorse che possono mettere in campo utenti e cittadini, lo sforzo da un lato solo resta vano e non si genera valore.
La seconda, come nel dilemma del prigioniero, occorre allenare la squadra a fidarsi: senza fiducia non c’è collaborazione. Ma non c’è alleanza basata sulla fiducia che non sia esposta al rischio che quella fiducia sia rotta. Collaborare significa esporsi consapevolmente a quel rischio, perché si conosce bene anche il rischio della non collaborazione.
La terza riguarda la comunicazione: la collaborazione è un processo di scambio che passa per la via della comunicazione che deve poter diventare un’area di competenza da allenare nel tempo.

Oltre il servizio: i patti di collaborazione

Alla luce delle teorie della creazione di valore nei servizi pubblici, i patti di collaborazione mostrano un pezzo in più. Questo processo collaborativo si può attivare anche nella cura di beni e spazi pubblici, se si adottano pratiche nuove e capaci di attivare le risorse in campo.
L’esperienza maturata nei servizi pubblici ci insegna che la collaborazione non è un gesto accessorio né un “bonus” valoriale, ma una condizione strutturale di funzionamento dei processi che generano valore. Se questo è vero nell’interazione fra operatori e utenti – dove la qualità degli esiti dipende dall’attivazione delle risorse di entrambe le parti – possiamo estendere questo paradigma all’interazione tra pubblica amministrazione e cittadini in senso più ampio.
I patti di collaborazione possono rappresentare il passaggio da una collaborazione necessaria a una collaborazione possibile, capace di ampliare il campo della collaborazione nella gestione condivisa di luoghi, spazi e infrastrutture sociali. Come nei servizi, anche nei patti servono fiducia, capacità di ascolto, comunicazione competente e un cambiamento di sguardo: il cittadino non è un soggetto passivo, ma un alleato strategico nella produzione di valore collettivo.
In conclusione, i patti funzionano perché sono capaci di portare ad esiti che senza sarebbero impensabili: riconoscono l’interdipendenza, la rendono visibile, e la trasformano in una infrastruttura stabile di collaborazione al servizio della comunità.

Raffaella Saporito è docente di Public Management presso la SDA Bocconi School of Management, dove svolge la sua attività di ricerca ed insegnamento sui temi della gestione delle amministrazioni pubbliche, la leadership in ambito pubblico e la creazione di valore nei servizi pubblici. Inoltre coordina il Public Value Lab, punto di incontro della ricerca in public management, public policy e collaborazione tra settori (pubblico, privato e non profit).

LEGGI ANCHE:

• Servizi pubblici locali: l’Amministrazione condivisa guadagna spazio
• L’amministrazione condivisa nei servizi pubblici locali: il riconoscimento dell’auto-organizzazione sociale

Immagine di copertina: Jametlene su Unsplash

L'articolo Collaborazione e creazione di valore sembra essere il primo su Labsus.

La disciplina tradizionale dell’organizzazione pubblica

L’organizzazione pubblica si è sempre fondata per ragioni ideologiche e di funzionamento sul concetto di autorità. Nel corso della costruzione dello Stato moderno, infatti, l’autorità statale ha assunto progressivamente le forme di una persona giuridica pubblica con determinate caratteristiche organizzative. In questa visione, l’organizzazione non è altro che l’articolazione della persona giuridica pubblica che detiene la sovranità, costruita attraverso relazioni inter-organiche e fondata sul principio di gerarchia. Questo modello, sebbene sia stato da molto tempo superato, sembra tuttavia essere parzialmente presente anche nell’attuale assetto democratico. Ed infatti, nonostante l’amministrazione non sia più un blocco unitario gerarchicamente ordinato e si articoli in una pluralità di amministrazioni pubbliche diverse dallo Stato, fondate sul principio di competenza, l’organizzazione rimane sempre e comunque funzionale alla persona giuridica pubblica, e non al soggetto che attualmente detiene (o dovrebbe detenere) effettivamente la sovranità, ovvero il popolo.
Ed infatti, salvo alcuni casi virtuosi, l’amministrazione pubblica nel suo complesso è ancora considerata un “apparato burocratico” del tutto distante dai problemi e dai bisogni dei cittadini. Ogni ufficio svolge un solo compito, le competenze sono attribuite in maniera rigida e predeterminata, e chi lavora nelle pubbliche amministrazioni sembra essere più occupato ad osservare vincoli e prescrizioni per non incorrere in responsabilità, che non a risolvere in tempi utili ed in modi ragionevoli i bisogni concreti ed effettivi dei cittadini.

L’organizzazione come strumento di un progetto di cura

Nel momento in cui le amministrazioni pubbliche decidono di accogliere e guidare le proposte di interesse generale dei cittadini attivi, l’organizzazione smette di essere concepita esclusivamente come la struttura necessaria all’adempimento di quanto stabilito dalla legge, e diventa effettivamente  lo strumento di un progetto che mira alla costruzione di una società giusta, in cui sia garantita l’uguaglianza dei cittadini e che mette al centro dell’ordinamento la persona e la sua piena realizzazione (cfr. A. Pioggia, Cura e pubblica amministrazione. Come il pensiero femminista può cambiare in meglio le nostre amministrazioni, Bologna, 2024, p. 31). In questo contesto, la collaborazione con i cittadini attivi serve soprattutto per far emergere in maniera partecipata i bisogni e le esigenze effettive del territorio e dei cittadini che lo abitano, mettendo in relazione sul piano conoscitivo e operativo gli interessi sottesi ad un determinato problema amministrativo. L’apertura alla generalità dei cittadini attivi permette, quindi, di essere continuamente agganciati alla realtà materiale, ai suoi cambiamenti e ai suoi sviluppi, per poter intervenire tempestivamente ed in maniera efficace.

Il passaggio dalla competenza alla capacità

Oltre a ciò, l’utilizzo del modello dell’amministrazione condivisa “costringe” l’amministrazione ad agire finalmente per problemi e per risultati e non per competenze e per atti. Più in particolare, alla rigidità delle “competenze” predeterminate dai regolamenti interni in base all’articolazione specifica dell’ente pubblico viene sostituita la “capacità” di amministrare, che riguarda anche gli stessi cittadini attivi e che è diretta espressione della libertà di attivare relazioni solidali finalizzate all’individuazione dell’interesse da curare e alla definizione dei risultati da raggiungere (Per queste considerazioni, cfr. M. Bombardelli, L’organizzazione nell’amministrazione condivisa, in G. Arena, M. Bombardelli, L’amministrazione condivisa, Napoli, 2022, p. 145). Il passaggio dalla competenza alla capacità induce quindi i funzionari delle pubbliche amministrazioni ad andare oltre la mera esecuzione del comando legislativo e ad interrogarsi su come poter risolvere effettivamente un problema amministrativo.

Una relazione paritaria di co-amministrazione

Dal punto di vista soggettivo, inoltre, l’amministrazione condivisa cambia radicalmente il ruolo organizzativo del soggetto pubblico, che non agisce più unilateralmente a tutti i costi, cercando di misurare la propria attività per renderla compatibile con gli interessi privati, ma si adopera attraverso una relazione giuridica paritaria in cui assume il ruolo di guida e supporto del processo collaborativo. Gli uffici pubblici, pertanto, non sono più depositari dell’unica scelta tecnicamente possibile (perché di propria competenza), ma accettano semplicemente di condurre il dialogo collaborativo, coinvolgendo le capacità di ulteriori attori pubblici e privati. In questo contesto, i cittadini si presentano come figure perfettamente inserite nell’organizzazione, modificando i tratti di unitarietà, uniformità, gerarchia, che tradizionalmente caratterizzano le amministrazioni, in senso pluricentrico, plurimorfo, multi-organizzativo e pluralista (M. Bombardelli, cit., p. 144). Ciò nonostante, i cittadini non diventano essi stessi pubblica amministrazione ma fanno parte esclusivamente di un “progetto di cura” determinato nel tempo e nello spazio su cui però hanno la possibilità di incidere come autentici co-amministratori.

Flessibilità della struttura organizzativa e decentramento

Infine, sul piano strutturale, l’amministrazione condivisa modifica dinamicamente l’organizzazione interna degli uffici, accogliendo nuove strutture che sappiano favorire il confronto collaborativo. Si pensi, ad esempio, agli Uffici dei beni comuni presenti in numerose realtà territoriali, o in generale agli strumenti di governo, coordinamento e partecipazione previsti in alcuni patti di collaborazione. Queste strutture organizzative consentono il dialogo sinergico tra competenze e capacità differenti a seconda della specifica attività collaborativa da esercitare, superando la rigida articolazione per uffici e dipartimenti che caratterizza l’amministrazione tradizionale. A livello interno, poi, per garantire sempre di più questo dialogo amministrativo, le amministrazioni pubbliche sono indotte a rafforzare i centri di governo più prossimi ai cittadini, sviluppando veri e propri uffici di prossimità territoriale. Più in particolare, è frequente trovare uffici di amministrazione condivisa all’interno di rami decentrati delle amministrazioni locali, come i municipi o le circoscrizioni. Laddove però l’estensione territoriale renda queste strutture municipali insufficienti a garantire una relazione diretta con i cittadini, il decentramento può spingersi addirittura fino al singolo quartiere, arrivando ad articolare centri civici di confronto tra cittadini e l’amministrazione (per queste osservazioni cfr. da ultimo il recentissimo volume di F. Giglioni, Il diritto dell’amministrazione condivisa, Milano, 2025, p. 144).

Da apparato estraneo a comunità dialogante

Alla luce di quanto detto, grazie all’utilizzo degli strumenti di collaborazione, l’organizzazione pubblica non si presenta più come apparato estraneo e contrapposto ai singoli individui ma si colloca sul loro stesso piano di azione. In questo modo, la stessa amministrazione si trasforma in una vera e propria “comunità dialogante”, composta da funzionari e cittadini. Il tutto mantenendo quella necessaria distinzione di ruoli e di responsabilità per poter svolgere al meglio la funzione amministrativa.

LEGGI ANCHE:

• Cura e pubblica amministrazione di Alessandra Pioggia;
• Fare assieme. Dalle relazioni tra persone alla società ecologica e giusta;
• Negli spazi di comunità si fa “esperienza di futuro”;
• Verso un sistema chiamato Amministrazione condivisa.

Immagine di copertina:  Dimitris Vetsikas su Pixabay

L'articolo Amministrazione condivisa e organizzazione degli uffici pubblici sembra essere il primo su Labsus.

La Pubblica Amministrazione italiana è al centro di una crisi silenziosa, che si manifesta non tanto nelle norme o nelle strutture, quanto nella relazione tra istituzioni e persone. C’è un crescente scollamento tra chi lavora nella PA e i processi decisionali, e allo stesso tempo un senso diffuso di distanza tra cittadini e istituzioni. A farne le spese è la partecipazione, intesa sia come contributo interno dei dipendenti pubblici, sia come coinvolgimento esterno della società civile. Questa doppia disconnessione si traduce in piani e programmi che non incidono sulla realtà, né rispondono pienamente alle effettive necessità delle persone, creando di fatto sempre più disillusione. A conferma di un rapporto in profonda crisi fra istituzioni e cittadini, sono i dati sull’astensione: un italiano su due non vota più. La disaffezione si alimenta anche così, quando la politica e l’amministrazione pubblica smettono di essere percepite come strumenti vicini alla vita quotidiana, capaci di affrontare problemi complessi e di contribuire al benessere migliorando la qualità della vita.

Il PIAO come nodo strategico

Introdotto con il D.L. 80/2021, il Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) nasce per razionalizzare e unificare strumenti di programmazione come performance, fabbisogno del personale, lavoro agile, trasparenza e anticorruzione. Ma il PIAO può aspirare ad un ruolo ben più ambizioso: diventare il luogo della connessione tra la partecipazione interna e quella esterna. In questo senso, più che un piano, può diventare un processo relazionale, collaborativo, co-progettato, pattizio, una piattaforma capace di generare Valore Pubblico condiviso, attraverso ascolto, responsabilità e visione comune. Per farlo, però, serve trasformarlo in un vero e proprio “PIAO partecipativo”.

Il “PIAO partecipativo” come leva d’innovazione

Un PIAO è partecipativo quando la sua redazione coinvolge attivamente sia il personale interno che i portatori di interesse esterni. È in questo intreccio che prende forma la vera innovazione: non un piano calato dall’alto (top-down), ma un percorso di co-progettazione. La stessa normativa che istituisce il PIAO parla di “Valore Pubblico” inteso come benessere economico, sociale, educativo, assistenziale e ambientale a favore della collettività. Ma questo valore non può essere definito né raggiunto senza il contributo delle persone, della stessa collettività: cittadini e dipendenti pubblici. Il PIAO partecipativo nasce così da una consapevolezza condivisa, dalla collaborazione, da un reciproco riconoscimento di esigenze e di ruoli.

Leadership partecipativa: la chiave interna

Per dare sostanza alla partecipazione interna, occorre un cambio di paradigma nella gestione delle risorse umane e delle relazioni tra loro. È qui che entra in gioco la leadership partecipativa, un modello organizzativo teorizzato ad inizio Novecento da Mary Parker Follett che si fonda sulla riflessione condivisa, sull’interazione e sulla responsabilizzazione diffusa. Il dirigente che adotta questa leadership non impone semplicemente ordini; piuttosto guida, coordina, valorizza, facilita l’integrazione diventando catalizzatore di un processo di argomentazione collettiva. In questo modo, la partecipazione interna diventa un motore di cambiamento organizzativo, di benessere lavorativo, di innovazione nei processi. Il PIAO partecipativo, per essere tale, deve nascere anche da qui: da un clima interno che favorisca il dialogo, l’ascolto e la leadership diffusa. Il PIAO partecipativo diventa il cosiddetto “leader invisibile” ovvero lo scopo che assume una funzione orientativa e ispiratrice che unisce il gruppo intorno a un fine superiore.

Amministrazione condivisa: l’orizzonte esterno

All’esterno, è l’amministrazione condivisa a offrire uno dei modelli più avanzati di partecipazione civica. Intesa come vero e proprio patto tra cittadini attivi e istituzioni, questa visione – teorizzata da Gregorio Arena e portata avanti nel tempo da Labsus – si fonda sul principio costituzionale della sussidiarietà orizzontale. Non si tratta solo di consultare i cittadini, ma di riconoscerli come co-protagonisti delle politiche pubbliche. Strumenti come i patti di collaborazione incarnano questa filosofia: accordi tra cittadini e amministrazioni per la cura e la rigenerazione dei beni comuni. Il loro potenziale, però, va ben oltre. I patti possono diventare laboratori permanenti di sussidiarietà, in cui raccogliere bisogni, idee, proposte da integrare nella programmazione strategica della PA.

Anticorruzione e trasparenza: beni comuni di cui prendersi cura

In particolare, nel campo dell’anticorruzione e della trasparenza, la partecipazione esterna può dare un contributo decisivo. Immaginiamo processi in cui cittadini, associazioni e soggetti economici collaborano alla mappatura dei rischi, alla definizione delle misure preventive, al monitoraggio dei risultati. Non siamo nel campo dei beni comuni materiali, così come spesso siamo soliti pensare nell’ambito dell’amministrazione condivisa, bensì siamo nel campo dei beni comuni immateriali e prendersene cura significa avere cura della salute della democrazia. Il PIAO, quindi, con le sue sezioni obbligatorie dedicate a questi temi, è il luogo perfetto per istituzionalizzare questa apertura. Alcuni tentativi locali mostrano la direzione: tra questi il progetto “Common – Comunità Monitoranti” del Gruppo Abele e di Libera.

Il PIAO partecipativo come anello di congiunzione

È in questa intersezione che il PIAO partecipativo si rivela decisivo: è l’anello di congiunzione tra una partecipazione interna che valorizza il capitale umano e una partecipazione esterna che attiva la cittadinanza. Da una parte, i dipendenti contribuiscono alla definizione degli obiettivi, alla misurazione della performance, alla mappatura dei rischi. Dall’altra, i cittadini co-progettano azioni, verificano l’efficacia, rilanciano nuove proposte e anch’essi contribuiscono alla mappatura dei rischi. Questo circolo virtuoso non solo migliora i contenuti del piano, ma costruisce legami duraturi. E con essi, si ricostruisce anche fiducia: fiducia nel lavoro pubblico, fiducia nell’amministrazione, fiducia nella democrazia.

Accountability e apprendimento reciproco

Una PA che comunica, ascolta e restituisce è una PA che educa alla cittadinanza. L’accountability, in questo modello, non è solo pubblicazione di dati: è racconto condiviso, è trasparenza relazionale. Il successo di una politica partecipativa si misura anche nella sua capacità di stimolare nuove energie sociali, generare apprendimenti, alimentare una cultura del servizio e della responsabilità collettiva. Il PIAO partecipativo diventa così una piattaforma di educazione civica permanente, dove l’azione pubblica è continuamente rinegoziata e migliorata.

Verso una rinnovata democrazia

In un’epoca in cui la distanza tra cittadini e istituzioni sembra incolmabile, e in cui la disaffezione si traduce in astensione, rassegnazione o rabbia, il PIAO partecipativo può rappresentare una concreta opportunità di riconnessione. Costruire un piano attraverso la leadership partecipativa e l’amministrazione condivisa significa generare legittimità, senso, motivazione. Significa ridare voce a chi lavora nella PA e a chi ne beneficia. Significa costruire fiducia, Valore Pubblico, comunità.
I patti di collaborazione, inseriti in processi di co-programmazione e co-progettazione, possono diventare il cuore pulsante di questa nuova PA: una PA che non si limita ad amministrare, ma rinsalda comunità; una PA che non impone, ma co-progetta; una PA che non si chiude nei suoi procedimenti, ma si innova aprendosi alla collettività abbracciando il futuro.
E allora sì, forse, torneremo a sentire la pubblica amministrazione come “cosa pubblica”, come bene comune del quale prendersi cura insieme.
Perché il futuro della democrazia e della cittadinanza passa per una PA innovata che deve essere costruita oggi, cogliendo con coraggio questa straordinaria occasione: amministrare insieme, semplificando, responsabilizzando e restituendo senso ed efficacia all’azione pubblica. C’è bisogno del coraggio della partecipazione per realizzare un futuro in cui partecipare non sia un atto formale, ma il cuore pulsante del cambiamento, un’azione concreta e irrinunciabile, applicata con metodo, visione, determinazione e lungimiranza.

Marta Gammarota – Funzionario pubblico, esperta in progettazione e gestione di politiche e processi partecipativi

Per approfondimenti:
GAMMAROTA M. (2025) – Tesi di master in “Esperto in progettazione e gestione di politiche e processi partecipativi” dell’Università degli Studi di Perugia dal titolo: “I modelli della leadership partecipativa e dell’amministrazione condivisa applicati al Piano Integrato di Attività e Organizzazione: il “PIAO partecipativo” come strumento di innovazione della pubblica amministrazione”.

Bibliografia
ARENA G. (1997), Introduzione all’amministrazione condivisa. Studi parlamentari e di politica costituzionale, n.117, pp. 29-65, Roma, Edistudio.
ARENA G. (2024), La relazione di Gregorio Arena. Stati generali dell’amministrazione condivisa, Bologna, 16 marzo 2024.
ARENA G. e BOMBARDELLI M., a cura di (2022), L’amministrazione condivisa, Editore Università degli Studi di Trento.
PARKER FOLLETT M. (1941), Dynamic Administration: The Collected Papers Of Mary Parker Follett, Martino Fine Books, 2013.

Normativa
DECRETO-LEGGE 9 GIUGNO 2021, N. 80 – Misure urgenti per il rafforzamento della capacità amministrativa delle pubbliche amministrazioni funzionale all’attuazione del Piano nazionale di ripresa e resilienza (PNRR).
DECRETO DEL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA 24 GIUGNO 2022, N. 81 – Regolamento recante la definizione della struttura del Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO).

Sitografia
LIBERA – COMMON Comunità Monitoranti – Anticorruzione Civica e Monitoraggio civico

Immagine di copertina: Art Institute of Chicago su Unsplash

L'articolo Co-progettare il PIAO fa bene alla democrazia sembra essere il primo su Labsus.